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1997年郑百文成为沪深股市“主营业务规模与净资产收益率行业第一，中国上市公司100强”
、全国最大批发商100强，每股盈余0.448元。
郑百文公司董事长、法人代表李福乾相继获得全国“五一劳动奖章”
、全国劳动模范、全国优秀企业家等称号。
但1998年郑百文却创造了每股净亏2.54元的中国股市最差业绩的“奇迹”
。
经有关部门核查，郑百文1999年资产6亿元，亏损15亿元，负债为25亿元，成为沪深股市当年亏损的“龙头老大”
。
事实上，1997年年底，郑百文公司已经经营亏损，为取得配股资格，公司采取虚提返利、费用跨期入账等手段，编制虚假财务报表，虚增利润8658万多元。
为此，郑百文在1998年7月顺利实现了配股方案，并筹集配股资金1.5亿多元。
1998年年初，公司要求家电分公司完成年销售额80亿元的目标。
为鼓励销售，郑百文在全国各地建立分公司，规定销售额达到1亿元的分公司经理享受公司副总经理的待遇。
各分公司经理不惜采取购销价格倒挂、依赖银行信用等模式盲目降价以扩大销售额。
由于经营不善，1998年郑百文出现巨额亏损，股东权益包括配股资金当年即损失98.79%。
郑百文公司董事长、法人代表李福乾，在听取总经理卢一德、财务处主任都群福汇报公司1997年年度经营亏损，并看到1997年年底第一次汇总的财务报表也显示亏损的情况下，仍召集会议，要求财务报告不准显示亏损。
二次报表出来后，显示公司完成利润目标。
为了顺利通过审计，总经理卢一德亲赴四川，与厂家签订了两份返利协议，一份是当年实际返利金额协议，一份是补充返利协议。
两份协议造成虚提返利1897万多元。
1998年，企业已经举步维艰，巨额亏损的窟窿已经包不住了，公司终于公布了重大亏损的实情。
经过一系列复杂的谈判之后，2003年郑百文被三联商社重组，恢复上市。
从财务控制来看，郑百文迅速地由盛转衰，固然有企业战略失误、经营管理不当、外部环境恶劣等方面的原因，但关键问题却是公司错误的财务目标以及上市之后盲目扩张、未能有效地防范和化解财务风险与经营风险。
忽视销售价格应以成本为基础确保必要的销售利润这一基本规律，采用购销价格倒挂模式追求销售额即产值最大化，是郑百文财务管理中的重大失误之一。
此外，郑百文严重依赖商业银行的商业信用，建设银行前后为郑百文开具了100多亿元的承兑汇票，当银行收紧信用时，郑百文资金链断裂，如同血液断流，没有利润保障的公司经营难以为继。
郑百文在公司年报中承认公司“重经营、轻管理，重商品销售、轻战略经营，重资本运营、轻财务风险的防范”
。
无视成本与资金管理，是导致郑百文破产的根本原因。
那么企业应当如何确定财务目标并实施有效的财务控制呢？
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