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为了让销售代表腾出更多时间，集中精力专注于实际销售工作，以及消除重复的销售活动，树立这种全面的销售业务观对于识别各种机会至关重要。
一种方法是，通过跟踪订单从开始——一直回溯到确定合格的潜在客户——到结束的全过程，找出销售流程在哪些环节出了问题。
一旦弄清了这种销售路径，就可以制定解决方案，并将其标准化，同时要仔细考虑在某个领域采取的行动会对其他领域产生何种影响。
我们发现，企业往往对这种分析结果感到很纠结，它恰好揭示了自己销售业务的效率到底有多么低下。
例如，当一家物流企业计划从最近的经济衰退中复苏时，它发现其销售代表每天只有35％的时间用于积极销售，因为他们其余的时间都消耗在一些非销售活动上，如计费系统的更新、消防和内部沟通。
3.优化整个销售流程
一旦确定了改进销售流程的机会，实施综合解决方案就至关重要。
来看一下在一家努力缩短其销售流程中各个步骤所需时间的企业都发生了什么。
虽然在过去几年中，它努力改进每一个销售步骤，但总的销售循环时间却每况愈下，沮丧的客户开始威胁要改换门庭。
尽管该公司已经对各个销售阶段进行了优化，但由于缺乏端到端的管理，导致在各个阶段之间出现了严重滞后。
例如，对员工交接工作时间的测试表明，为了加快办事速度，在资料不全的情况下就开始交接工作，从而导致返工和时间延误。
虽然每个环节的工作都完成得更快，但整个销售循环时间仍然延长了一倍。
该公司在失去一些主要客户之前，及时着手对其客户支持部门进行改革。
首先，它要求几个客户支持部门加入一个旨在重新设计销售流程的咨询委员会，并跟随订单样品经过销售流程的每一个步骤，以观察在哪个环节出现了延误。
该公司很快就发现，那些价值只占其销售收入20％的交易却耗费了销售业务80％的工作时间。
解决方案是：基于订单的价值和复杂程度（简单、中等复杂和高度复杂），按照三种处理途径对交易进行细分。
量身定制每种途径的销售流程，以取消一些不必要的步骤；例如，该公司取消了当出现较小的价格变动时，需要通过整个流程返回重新审核的规定。
通过简化交易而释放出来的资源被重新分配到高度复杂、价值巨大的交易上，这些交易需要大量专门化处理和手工处理。
该咨询委员会在每个步骤都提供反馈。
虽然新的销售模式要求客户改变自己的一些内部流程，但一旦这样做的好处变得显而易见，客户很快就照此办理。
这个新系统使完成简单交易、中等复杂交易和高度复杂交易所需要的时间分别缩短了几个月、几周和几天——并始终向客户提供稳定优良的服务质量。
通过取消不必要的业务环节，使销售业务的成本削减了15%。
每个客户用于与服务提供商互动的资源能减少25％。
4.实施变革
变革销售业务并不容易。
首先，企业对调整销售队伍有一种天生的反感——高管们必须克服这种常见的恐惧，他们担心打乱销售队伍会危及销售收入。
其次，不仅是来自销售和销售支持部门的高管，而且还包括其他职能部门（如财会）的高管，都必须协同作战，共同识别和争取各种机会。
第三，成功的变革需要获得来自最高领导层的坚定支持：必须有人迫使整个组织的高管们坐下来，共享数据，并且愿意讨论哪些销售业务效果不佳。
最高领导人必须超越企业内部的政治争斗，着眼于全局，并重点关注最佳解决方案，而不必顾及过去的做法。
此外，可能还需要新的能力和人才，因为成功的变革会从根本上改变业务流程，以及多个利益相关群体（从客户到前台销售和后台支持部门）的互动方式。
例如，当一家包装消费品企业重新设计其拉丁美洲销售业务时，它将许多以前由销售支持部门在国家层面上执行的任务（例如，信用审核和订购服务）进行集中化管理和精简优化。
此举解放了销售支持部门的员工，使他们可以去从事一些价值更高的活动（如定价策略和促销后分析），并增强了把时间还给销售团队的效果。
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