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一是我们把很多事直接量化，再一个就是关于授权问题。
珠海巨人集团辉煌的时候，我们的管理制度看着是很科学很严密的。
当时都是请管理学的博士还有很多MBA一起帮着制定的。
确实从字面上看没有任何漏洞，但是管理起来不行，不实用。
从教科书上搬的那套不管用。
举个例子，我们在总部的时候，分公司遍布全国各地，分公司说今天晚上我要请谁吃饭，但你超过500块钱，必须先打报告到总部，总部批了，你才能报销，否则你钱花了以后报不掉。
叫事前审核，是很合理，但是最后实际上做不到。
公司效率也很低。
所以到了低谷的时候，我想反正天高皇帝远，分布在全国各地，我也管不了，管不了我干脆就不管。
干脆把这些权力全部下放给你分公司去，你想请谁吃饭请谁吃饭，我在总量上控制你，就是你所有的费用我直接跟你的业绩挂钩，跟你的销售挂钩。
你的奖金也挂钩。
而且我明确这些产生的费用你确实有支配权。
这样一放开之后，大家反而节约了，他也知道你总部也不收回这些钱，反正支配是在各个分支机构支配，所以，他反而比以前更节约，而且效率也高了，因为他当时就可以拍板。
那么类似于这样，实际上我们就搞了个只有两页纸的规章制度。
过去有一尺多厚，当然现在我们不止是两页纸，因为有的当时很多是原则，后来把它细化了，细化了也不会超过10页纸。
但是就是这个东西实用，就是在低谷时期制定的这个实用。
现在你再制定的规章制度就不行了，走形式了。
就是那时候的管用。
所以趁着在低谷的时候，趁着印象深刻的时候，把这些东西该制定的都把它制定出来。
我这是谈第二个问题，就是关于怎么从困境中走出来。
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