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（二）促进校长、教师的专业发展
校长、教师是学校发展中重要的、承担责任的主体，但同时也是学校发展重要的目标群体。
而且，从发展的具体内涵来说，校长和教师的发展不仅仅是“专业”
发展，也应该是其生命的成长，包含着思想、观念、价值取向、思维方式、行为方式等的一系列更新。
校长和教师的发展，虽然可以通过外出考察、进修、听报告等方式来促进，但从根本上说，是不能脱离学校发展的，而恰恰需要并且可能在学校变革的过程中实现。
[13]可以说，学校整体的、局部的发展，都是通过立足于特定主体的工作，并对这一主体的发展产生影响的；学校发展本身，是学校教育主体的发展资源。
因此，对学校发展规划，在一定意义上就是对特定主体在学校发展过程中自我发展的规划。
叶澜教授主持的“新基础教育”
实验，就是通过学校发展规划的制订，促进校长等管理者实现学校管理的核心性转型：从“行政事务型”
转向“发展策划型”
，促使校长等管理者转变观念、思维方式和工作方式，在这一过程中，实现了“成事”
与“成人”
的结合。
[14]
（三）促进学校系统的整体变革
每一个独立单元的学校变革并非仅仅对学校和学校中的人的发展有意义，同样会对学校教育系统的变革产生重要影响。
我们可以看到，整体学校系统活力的获得，恰恰在于系统内部各子系统活力的焕发。
复杂科学告诉我们：复杂系统的演化，就是由一个个平行发生作用的“作用者”
相互竞争而缔造，这些复杂的、具有自组织性的系统是可以自我调整的……它们积极试图将所发生的一切都转化为对自己有利的东西。
因此，每一所学校的自主、积极、创造性的发展，恰恰在为学校教育系统的更新提供着资源、能量和可能的道路，恰恰在以独特的方式支持着学校教育系统的变革，而不是与学校教育系统的整体变革相矛盾。
因此，学校发展规划的内在价值不在于完成上级的督导，不在于应对上级的评比，而在于对学校发展、对校长和教师发展、对学校教育系统变革的内在价值。
它不应该是外力驱动的产物，而更应该是源自学校自身改革实践需要的产物。
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