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其次，学校教育的结构特征、人文特征、发展特征不一致，没有连贯性，整个组织处于结构特征行政化、人文特征社会化、发展特征事业化的状态。
最后，学校组织的主流文化模糊，需要在工作中发挥文化功能的柔性磨合、整合功能，从思想层次解决“组织系统危机”
。
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3.成熟阶段的学校发展规划制订
成熟阶段的学校组织正处于成长的最快阶段，学校整体素质逐步提升，各种管理制度也日趋完善。
但在此情况下，不仅学校管理者极易在管理过程中失去控制，陷入多元化不断扩张的陷阱之中，导致学校发展出现困境，丧失发展重点。
而且，这一阶段的学校受上级主管部门的影响远小于处于成长阶段的学校，且基本默认了自己的发展方向及路径，在管理上灵活性与可控制性均达到了一定程度的平衡，学校容易出现创新精神下降、管理者处于管理高原期、教师职业倦怠等问题，甚至有的学校管理者完全丧失创新品质、固执保守，安于现状、墨守成规。
因此，学校管理者在制订学校发展规划的过程中，首先，应对学校自身状况、发展态势有较为清醒、深刻的认识，同时，使师生员工提高对学校发展的认识，不仅构建科学、合理的管理体系，而且注重学校文化建设、人际交往，并且力争在人才培养方面做出突出的成绩，形成良好的教、学、研一体化的教育教学模式。
其次，学校处于发展的成熟时期，学校管理者应重视目前良好的发展态势，寻找新的突破点，促进其未来持久的发展。
在制订学校发展规划的过程中，要慎重考虑学校的使命、未来发展战略、发展内容、管理策略等是否适应新的政策、环境条件，及时调整、完善及更新发展战略或发展规划，可通过相应的群体参与、研讨、专家咨询方式等来确定学校发展哪些、维持哪些、淘汰哪些，以此促进学校克服高原期，促进学校发展。
最后，不断培养未来事业的领导者、管理者和教师，把握发展机会、注重超越自我、持续发展，同时激发教师、学生对组织的自豪感和成就感，使学校组织在灵活与控制之间再次达到新的、更高的动态平衡状态。
此外，学校管理者还应在这一阶段，深刻意识到组织文化的强大渗透性、持续性和发展的惯性，因为这些都会成为阻碍学校管理、文化变革和重新发展的重要因素。
同时，学校管理者还需要在学校的重点变革和未来发展决策中，避免“把握大局和稳定发展”
与“重视细节和不断创新”
之间的认知不一致、行动失调现象，避免错过学校发展的机遇期或关键期。
4.衰退阶段的学校发展规划制订
进入衰退阶段的学校，一般来说有如下几个特点。
首先，学校管理者及教职工的自我保护意识不断增强，学校的创新精神越来越减退，创新活动越来越少，学校管理往往拘泥于传统习惯和规章制度，学校内部人员的注意力开始集中到内部地位、待遇，乃至利益的分配与竞争上。
如有些管理者重视产生问题的责任人，而很少考虑如何合理、合法地去解决问题或采取补救措施。
其次，学校组织的文化、制度、规范等，以“优良传统”
的形式在学校中逐渐固化，甚至成为学校管理的重要依据、基本参考，这就导致管理者在进行下一步的发展规划制订及实施时，过分依赖传统的惯例和刻板的办事程序，对过去组织的辉煌和组织成员的既得利益采取消极的保护行为，着眼于组织发展的安全性，而忽视学校的长远发展。
最后，学校各部门之间的协调成本逐渐增大，尽管对于未来的发展有明确的目标，但是部门之间、各级人员之间的合作困难重重，人员的职位思想、“好人思想”
严重，统一性减少，分歧日益凸显，失去了组织生存所必备的弹性，导致学校组织的优势减退、品牌大众化、特色不彰显、教育教学质量一般化，甚至有些学校管理层争夺权力、利益分配，学校功能失调、效率低下。
因此，在这个阶段，学校组织的发展前景既可以通过组织的创新和变革来进行，从而使学校再创辉煌；又可以使学校走向成熟和稳定；还可能由于不适应外部条件、政策、环境等的变化而导致消亡。
处于衰退阶段的学校，在制订学校发展规划时，首先，学校管理者应及时掌握管理层、教师等的思想动态，避免有关领导在享有特权的过程中只有满足感和成就感，忽视其责任和义务，消除他们对学校未来发展和变革所产生的被动、抵触和“不作为”
等心理，尤其要及时纠正其在工作时脱离群众、唯经验论、不做深入调查等的做法，强调实事求是、解放思想、勇于开拓、不断创新，把工作中的快乐与自我实现紧密结合。
其次，精简机构或进行组织变革，划出相对独立的职能机构，打破原有学校组织同时处于一个生命周期或机构臃肿、人浮于事的组织割据状态，通过开拓新的项目，增强学校创新的活力。
最后，严格实行学校管理人员任期述职、考核制，明确“退出机制”
，聘请外部专家和研究者参与，有意识制造外部咨询顾问与学校内部程式文化的冲突，为学校组织主流文化的变革创造有利条件和发展基础。
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