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华为不是一天练成的。
在最初围着客户转的时候，华为也没少走弯路。
对于当时的窘状，任正非回忆道：“我们从青纱帐里出来，还来不及取下头上包着的白毛巾，一下子就跨过了太平洋；腰间还挂着地雷，手里提着盒子枪，一下子就掉进了TURNKEY工程的大窟窿里……，我们还无法做到把事情一次做正确，很多工作来不及系统思考就被迫匆匆启动。
管理效率的低下，也造成了我们压力大、负荷重。”
因此，“通过坚持不懈的管理改进和能力提升，提高我们的工作效率和人均效益”
成为了华为管理层的共识，后端标准化是支持前端个性化的最佳决策。
首先要建立一套以矩阵管理为基础、灵活有效的三合一管理体系。
具体表现为“分层分级的顺向管理体系，严格、有序、民主的决策体系，合理有效的有限授权体系”
。
为的是使日常运行大权落在基层干部手里，使用权管理、制约、平衡大权握在大部门手里，使重大决策权在充分听取反映后，握在高层手里，从而使公司管理形成一个简捷的网络结构，使需要指导者以最简单、最快捷、最直达的方式获得支援，公司内每一件事、每一种内容仅有一个管理控制中心，大大压缩了组织平面，提高了效益。
其次是用制度、流程等来规范企业的运作。
为了达到这一目标，华为先后启动了公司基本制度的起草、业务流程重整、管理信息系统的引进、ISO9000的贯彻……这些都是促使管理体系更为科学合理的手段和措施，也是让公司的管理体系向标准化、科学化、国际化靠拢的有力保障。
最后是用企业文化凝聚员工力量，达到“力出一孔，利出一孔”
。
华为打造的企业文化以民族文化为基础，目前已经成为了公司全体员工的黏合剂，其具体内容为：爱祖国、爱人民、爱公司；奉献社会优质产品、优质服务；团结奋斗、拼搏，建立利益共同体；尊重知识、尊重人才、平等沟通；民主决策权威管理。
任正非将其视为“公司最宝贵的无形资产、企业发展的灵魂、管理的精髓、规范员工行为的准则、增强沟通与理解的桥梁”
。
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