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2．强调团队协作精神
早期的华为一直强调英雄主义，军人出身的任正非十分清楚，个人作战的效力比不上团队作战。
因此他明确指出，华为的英雄不是单打独斗的个人主义，而是必须作为一支英雄之师的英雄，认为个人力量必然有限，只有大家组合成一个整体，进攻退守，才能真正最大限度地发挥人才的作用。
2005年3月，在欧洲地区部财经管理干部培训班上讲话时，任正非说道：
“今天，《千手观音》《可可西里》被作为教材出现在华为近期的内部刊物上，‘组织绩效’的话题被不厌其烦地提及。
当华为越来越逼近‘世界级企业’的时候，华为内部对自身‘狼性’理解被重新演绎为‘群狼’和团体作战能力。
公司内部对带兵打仗的‘干部’们提得更多也就变成了‘干部对组织绩效负责’‘干部对下属负责’。”
2005年4月，任正非在研委会会议、市场三季度例会上再次说道：“研发系统要培训一批团队领导，把管理的团队划小，建立不同建制的团队。
这些团队能够整建制调动，打仗时需要多少个团队就加多少个团队上去，管理难度也就降下来了。
现在研发的规模大，如果组织的规划没有做好，作战就没有方向。
总监可以多一些，总监也可以是技术专家的一个代名词。”
任正非要求管理者要具备领导的艺术和良好的工作作风。
团结、沟通是管理工作的永恒主题，任何一个管理者不仅要团结与自己意见一致的人，也要团结那些与自己意见不一致的人，做不到这一点就没有资格做接班人，就永远不会得到上级的提拔。
在华为，强调的是批评与自我批评的工作作风，并从高层一直传递到最基层。
在公司内部允许员工对自己的上级，对自己的部下进行批评，否则人人都顾及影响，都做“好人”
，企业管理的进步就无从说起。
任何一个管理者都要清清白白做人、认认真真做事，做员工学习的榜样。
不仅要严格要求自己，也要严格要求部属。
只有一个群体具有高水平，才表明这个管理者的高水平。
3．干部应从实践中来
开创之初，华为就确定了一个政策：凡是没有基层管理经验，没有当过工人的，没有当过基层秘书和普通业务员的一律不能提拔为干部，哪怕是博士也不能。
所以，学历再高，如果没有实践经历，就会被横挑鼻子竖挑眼。
事实上，这也是任正非的一个无奈选择。
任正非一直都清楚地认识到华为每级干部的管理技能和水平实际上都不高，并不具备消化“空降部队”
的能力。
唯一的办法就是从内部培养自己的骨干，依据公司一系列干部制度和政策，靠自己的努力来培养自己的跨世纪的干部。
直到今天，当越来越多的企业青睐于“空降部队”
，而华为也已经有能力招聘“空降部队”
，却仍然坚持“干部要从内部提拔上来，从实践中来”
的选拔原则。
华为人对这一问题的坚持甚至有些偏执。
华为现在推行英国的任职资格标准，但是英国的任职资格标准是一个僵化的体系，缺少生命活力。
因此华为把美国Hay公司的这个薪酬体系控制制度引入到任职资格体系，要求各级干部按照这个标准去比照自己，到底适不适合。
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