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自1984年12月26日张瑞敏带领新班子来到青岛电冰箱总厂起，他就不断尝试以先人一步的管理模式来改造这家当时亏损147万元、产品滞销、人心涣散的企业。
第二年，为了唤醒员工的质量意识、市场意识，张瑞敏“砸冰箱”
事件，既成为海尔历史上强化质量观念的标志事件，也在中国商业史上留下一笔。
回放海尔的发展历程，会发现其针对不同市场环境所作出的种种努力。
名牌战略阶段（1984～1991年）特征：只做冰箱一款产品，却探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。
多元化战略阶段（1992～1998年）特征：从一个产品向多个产品发展（1984年只有冰箱，1998年已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”
的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。
国际化战略阶段（1998～2005年）特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络，Haier品牌有了一定知名度、信誉度与美誉度。
全球化品牌战略阶段（2006年至今）特征：为了适应全球经济一体化的形势，运作全球范围的品牌，从2006年开始，海尔集团继名牌战略、多元化战略、国际化战略阶段之后，进入第四个发展战略创新阶段——全球化品牌战略阶段。
国际化战略和全球化品牌战略的区别是：国际化战略阶段是以中国为基地，向全世界辐射；全球化品牌战略则是在每一个国家的市场创造本土化的海尔品牌。
海尔实施全球化品牌战略要解决的问题是：提升产品的竞争力和企业运营的竞争力。
与分供方、客户、用户都实现双赢利润。
从单一文化转变到多元文化，实现持续发展。
能够保证这些战略都能真正落地、生根发芽，首先要归功于海尔文化的核心是创新。
敢于创新，也成为海尔在云时代来临之际能够迅速转型的法宝。
不难想象的是，海尔的每一步转型也未必都一帆风顺。
不过，海尔人倡导这样一种精神：“世界属于不怕弄脏手的少数人。
只有不怕双手沾满泥土，才能在暴风雨中自救，摆脱深陷的泥沼，探索出新的道路。”
正是这些不怕弄脏手的人，让海尔在转型之时可以心无旁骛、坚持到底。
四、管理模式的背景分析：为什么变革2005年12月25日，在北京钓鱼台国宾馆的研讨会上，海尔集团首席执行官张瑞敏宣布海尔集团进入第四个发展战略阶段——全球化品牌战略阶段。
张瑞敏讲道：“在全球化品牌战略阶段，对海尔来说还是非常困难的……所以，我们现在制定了新的企业精神和工作作风……我们新的工作作风是‘人单合一、速决速胜’。
原来主要是强调速度，在市场机遇多、市场空间大的形势下，速度是第一位的。
但今天不但要有速度，还要有速度与精准的统一，因为环境变了。
人单合一就是要解决速度与精准统一的问题……就是要解决内部管理和外部市场拓展两张皮的问题。”
张瑞敏所提出的“人单合一双赢”
管理模式是海尔集团在互联网时代对组织变革进行的重大探索。
“人单合一”
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