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在前端机构里的市场部（Field Marketing）是那些提供销售支持的市场营销人员，其主要合作伙伴是销售部门。
主要职能是针对所在地区，开展以产品促销为目的的宣传活动、以产品为主的广告与公关活动、网站维护与更新、渠道支持与销售人员培训、销售工具的开发、行业（应用领域）成功案例的整理、成功样板的树立等工作，目的是协助销售部门激发市场需求，更好地完成销售目标，给销售团队带来更多的潜在客户，帮助销售人员把“销售漏斗”
填满。
在后端机构里的市场部（Faarketing）是那些与研发部门在一起负责新产品定义和新产品上市的市场营销人员，其主要合作伙伴是研发部门。
主要职责是与研发部门配合，制订所在机构的新产品发展战略和产品开发路线图，同时采用产品项目制，与研发部门的人员成立跨部门的小组，从事新产品定义的工作，逐步建立企业的产品创新“流水线”
，源源不断地向目标市场提供对客户有独到价值的畅销产品。
同时，后端市场部还要负责产品的定价、销售渠道培训资料的设计，并决定产品宣传的价值诉求点；还要与前端市场部门配合，有针对性地收集目标市场、目标用户和主要竞争对手的信息，掌握市场行情和变化趋势，为所在机构的决策提供市场数据。
总之，一个企业要想真正实现“以市场为导向”
，首先要明确市场部的职能定位，理解市场营销与销售的差别；其次是设置独立于销售部的市场部，把真正意义上的市场营销工作开展起来；最后是把“精锐部队”
调到市场部负责公司的长期发展战略实施和新产品创新，并在之后的2～3年中持之以恒地坚持下去。
不要短期看不到效果就退缩了，因为市场营销的效果是短时间内无法衡量的，企业家和高管人员必须有足够的耐心，否则很容易得出这样一个结论：市场部可有可无。
明白了市场部的职能以后再谈论市场部与销售部之间的关系就简单多了。
在产品定义的过程中，销售人员有义务将其管辖区域内的市场状况、竞争状况和用户需求反馈给市场部。
这样不同区域、不同市场的信息经过众多销售人员的反馈，汇总到市场部，完成了一个“由点到面”
的市场信息收集与分析过程。
加上市场部门自己的市场分析、竞争分析和用户资料分析，就能把一个表面上看起来很模糊的市场需求具体化，为产品定义提供充实的依据。
而在市场开发的过程中，市场部是为销售部提供服务的，包括提供销售工具（弹药），如产品定位、目标市场状况、目标客户群特征、竞争产品对比分析、产品销售技巧、疑难问题解答等。
另外，在市场宣传与促销的过程中还需要根据不同区域不同市场的具体情况，在与销售部达成一致意见的前提下为配合销售部门的工作而选择不同的宣传方式，如发布媒体广告、举办各种促销活动、直接邮寄宣传品等。
有些产品重点客户的影响非常大，这时候就需要市场部配合销售人员尽快完成重点客户的开发工作，让那些有影响力的客户首先尝到甜头，成为口碑效应的传播者，进而产生辐射效应，成为其他用户的参照物，也就是我们常说的样板客户。
从销售漏斗的角度来看，更便于理解市场部与销售部之间的关系，可以说市场部的职能是将漏斗的上面填满，而销售部的职能是将市场部激发出来的潜在需求转变成现实需求，也就是说将销售漏斗上面的潜在用户向下压，从销售漏斗下面出来的就是本企业的业务。
要产生足够的潜在需求，市场部就要了解并掌握市场的行情，并通过有效的市场宣传与促销活动来激发市场需求。
而销售部则侧重于潜在用户到用户的转化效率，即说服有需求的潜在用户下订单，特别是那些摇摆不定、没有明确偏爱的潜在客户。
明白了市场部与销售部之间的关系，也就为如何衡量这两个部门人员的业绩铺平了道路，在这里不再详细论述。
一个企业如果没有市场部或市场部的职能不完善，销售就会非常盲目，既没有方向也没有目标，更谈不上战略，整个销售系统工作效率低下，不同区域、不同市场的销售人员不断重复同样的错误，企业的经营始终处于救火的状态，各级管理人员忙忙碌碌，应付着各种问题和危机，企业无法进入“学习型企业”
的良性循环。
如果外部环境比较好，整个行业比较景气，企业还能随着大潮往前走，能够赢利。
一旦环境恶化，企业就失去了主动权，甚至会威胁到企业的生存。
当然，没有销售部企业同样无法生存，再好的市场战略也无法实施，只能是纸上谈兵，这一点不用多说，因为大多数企业都非常重视销售。
要想打造一支有战斗力的市场营销部门，最好不要摸着石头过河，而是找明白人帮忙，这样才能把握住要点，避免按照自己的理解想当然地去做事，不断地交学费。
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