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比亚迪的商业模式与富士康非常接近，从2003年起，比亚迪进入了手机代工领域。
截止到2008年2月，该公司的业务涵盖手机电池、手机代工及汽车生产领域。
尽管富士康曾经表示，之所以比亚迪这几年发展非常快，就是因为它采用整批挖角的方式，复制了富士康的商业模式。
但从商业竞争的角度上来说，复制对手的成功经验本身就是一种很好的竞争手段。
不仅富士康如此，据媒体报道：“鸿海旗下公司群创公司整合上游面板、关键零组件及下游监视器、电视的做法，在过去面板产能过剩时，创造了一个奇迹。
不过，现在这一模式也受到越来越多的挑战，类似群创的整合商业模式也一一出现，例如友达与佳世达、奇美与冠捷，以及华映与唯冠等，它们的结盟，也让群创的领先优势不再明显。”
连鸿海本身也遭到了强有力的挑战。
过去，通过横向并购，以及从模具、机壳、零组件到组装制造等上下游的垂直整合模式，鸿海打造了一个强大的帝国版图，显示出了强大的威力，把全球其他EMS大厂、国内ODM（原厂委托设计制造）厂商逼得进退维谷。
然而，也就几年时间，鸿海成功的商业模式就被竞争对手成功复制。
例如在EMS厂部分，早期曾遥遥领先鸿海的伟创力，自2005年龙头地位被鸿海超越后，它也开始“研究”
鸿海，包括收购旭电、华宇计算机的笔记本计算机生产线，还入股驱动IC设计公司联合聚晶，这些并购及整合动作，无一不是针对鸿海而来。
从各自财报看，2006年伟创力的营收为188亿美元，旭电为115亿美元，两者相加约为303亿美元，与鸿海的385亿美元仍有一定差距，但它们通过整合，有望从鸿海手中抢回EMS的龙头地位。
鸿海的商业模式已被竞争对手成功复制，这对鸿海构成了极大威胁。
如果我们站在比亚迪、伟创力的角度来进行思考，就会得出这样的结论：复制对手是赢得竞争的重要捷径。
复制对手是跟随者及后来者所采取的一种必要的竞争手段。
采用这种手段，就能事半功倍，轻而易举地实现后来者居上。
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