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由于各部门独立作业，也就是所谓的局部最佳化（Suboptimization）的情形较多，因此在组织结构上无法让公司达到全体最佳化（TotalOptimization）。
为了达到全体最佳化，我新设了一个商品部，把产品开发、存货管理和生产供应的机能全部整合在该部门底下。
换句话说，我把组织结构改成所有员工都能朝着同一个目标努力的形态，原本开发产品的人，如今也必须肩负起存货管理和质量管理的责任。
接下来，我认为在经营当中最重要的就是“第一线”
，因此我决定加强与店长之间的直接交流。
在无印良品，员工进入公司三年以后，几乎都会升任店长。
我把这些年轻的店长分成九个地区，创造大家齐聚一堂的机会，一方面不仅能了解公司的状况，另一方面也是希望能够聆听众店长最直接的意见，进而了解第一线的工作气氛。
事实上，我总觉得自己就是在这个时候发现了无印良品未来的希望。
因为这些店长非常有活力。
为什么他们这么有活力呢？因为店长是面对顾客工作的。
那一阵子，公司总部充斥着裁员或删减经费的话题，员工们看不到未来，士气相当低落，可是在第一线面对顾客的店长每一个都神采奕奕、积极努力地在为公司打拼，丝毫不见沉重的气息。
在接触这些店长的过程中，我也获得了相当大的力量与勇气。
一度经营破产又重新上市的日本航空（JAL），也是在空服人员等立场、角色各异的第一线员工团结一心的努力下，靠着对细节的重视等服务质量的提升，才能够重获新生。
靠着第一线的活力而重获新生，这是日本航空和良品计划的共通之处。
当公司陷入危机时，能够拯救公司的果然还是第一线。
在一面确认第一线状况的同时，我也一面成立“经营改革项目”
，目的是希望把各种经营课题以项目的形式加以改革。
举例而言，我当时就成立了减少租金的项目、降低人事费用的项目和减少物流费的项目等等。
采取项目形式的理由，是为了明确地划分各种课题，并切实地达成目的。
各项目的负责人皆由董事出任，他们会在私底下和身为社长的我联络，协助我解决每一个课题。
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