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重新战略定位，发展优势产业
在多元化经营浪潮中，华立集团的投资分散到了12个产业部门，许多都与主业无关，包括深圳的房地产项目、食品饮料等。
结果可想而知。
就在1995年初银行追收贷款、国家紧缩银根的时候，汪力成“自作聪明”
地认为，只要产品畅销就不愁从银行贷不到款。
结果事与愿违，当时的银根紧缩是全国性的，根本没有回旋的余地。
怎么办？汪力成在1996年1月的年度大会上检讨说：“与其伤十指不如断一指。
我们必须紧缩战线，从一些危险性较大的行业中退出投资。”
就这样，通过对企业发展战略重新进行定位，他坚决将原来分布在12个行业中的23家企业收缩为三个优势产业中的四家公司，集中精力扩大并发展华立的优势产业——电能表。
事实证明，汪力成这一长痛不如短痛的决策十分英明。
两年以后，随着我国“两网”
改造的开展，电表的销量大幅度增加，华立集团的经济效益得到了同步提高。
产权改革，成功转制为民营企业
由于体制方面的原因，华立集团无法像一开始就产权明晰的民营企业那样机敏灵活，汪力成反复考虑产权如何脱胎换骨。
经过深思熟虑，他终于搞出一套完善的企业产权方案。
从“人人入股、小额持股、现金配股”
到“129名骨干员工持股制度”
，再到“增资扩股、自然人股东从129人增加到168人，股权可以在内部流通”
等一系列方案提上了日程。
一开始应者寥寥。
没办法，他只好亲自带头购买公司股份，以便影响那些暂时还不理解的员工。
八年时间过去后，华立由集体企业转变成纯民营股份制企业。
从企业收购到资本运作
2001年，华立集团发生了震惊业内的收购飞利浦公司CDMA研究所事件。
其实，这场战役早在六年前就已经打响了。
六年前的1996年，汪力成反复考虑怎样才能将优势行业做大，在这其中，收购可能是一种最好的方式。
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