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同时管理者也必须着力培育和塑造良好的团队气氛，以提高组织的有效性。
为防止公司由于各种原因出现管理断层和管理层缺位，管理者必须进行管理规划，通过员工能力评估系统选拔出管理者的候选队伍，并有组织地进行培训与开发，对确认合格的人员大胆加以任命，使其在管理工作中得到足够的锻炼与培养。
其次，在更多的时候，管理者的作用还在于启发下属。
在松下公司，把事情交给部属处理是一条重要的用人原则。
但该公司的领导者认为，如果指示太过详尽，就可能使部属养成不动脑筋的依赖心理，一个命令一个动作地机械工作，不但谈不上提升效率，更谈不上培养人才。
总之，埋头苦干是一种良好的品质。
但作为管理者，仅如此还远远不够。
成功的管理者应当是一个“领头羊”
的角色，他们的价值就是把一群人带动起来。
批评永远要对事不对人
作为管理者，如果你知道你的员工犯了错误，必须对他进行批评，这个时候你应该怎么办？美国著名的女企业家玛丽凯·阿什采取了“先表扬，后批评，再表扬”
的做法，并收到了理想的效果。
她认为：批评应对事不对人。
在批评前，先设法表扬一番；在批评后，再设法表扬一番。
总之，应力争用一种友好的气氛开始和结束谈话。
如果你能用这种方式处理问题，就不会把对方臭骂一顿，从而把对方激怒。
她曾经看到过这样一些管理者，他们对某件事情大为恼火时，必将当事人臭骂一顿。
主张这样做的人认为，管理者应当把怒气发泄出来，让对方吃不了兜着走，绝不可手软。
但是试想一下，管理者要是把人臭骂一顿，其人必定吓得浑身哆嗦，绝不会听到你显然在骂够这些之后才补充的那句带点鼓励的话。
这是毁灭性的批评，而不是建设性的批评。
我们每一个人都有脆弱的自尊心，都希望受到表扬而不希望受到批评。
作为管理者，批评下属能使其虚心地反省，但方法不当则往往适得其反。
在实际的管理中，必须采取高明的批评方法。
批评要有针对性，不能无缘无故地批评下属，更不能把自己的不悦转嫁给下属。
同时管理者必须选择对方心情冷静的时候进行批评，最好不让第三者在场。
需要强调的是，你不能经常批评，要通过鼓励，启发对方改过从善。
批评是一种管理艺术，要想通过批评使被批评的人改过，往往需要开动脑筋。
简单粗暴只会增加部属的忌恨，对改善工作无济于事。
人是感情的动物，随意批评很容易伤害他人的自尊心，引起各种不满情绪，难免会起到反作用或造成阳奉阴违的情形。
不战而屈人之兵是上上策
下属之间在工作中难免会出现冲突，因此管理者需要有解决冲突的计策。
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