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组织结构，组织结构不具有稳定性，组织扁平化，层级较少，不强调规范，主要利用协调的方法开展工作，对外部有较强的适应性。
这种组织结构更重视协调，组织一般合作、民主、自由、宽容，且是以创造性劳动为主，通过权力和责任本地化来激发人的积极性、能动性与自我管理能力。
这种柔性化组织结构往往是以任务为导向的，可以根据需要而设置或取消。
这种组织具有多元化、个性化和差异化的特点，每一个人都是网络组织上的节点，他们之间的联系比在传统直线型组织下更密切，企业内部多种文化和差异、个性则有利于知识和信息的整合。
主要使用协调和监督功能的组织的优势有三点。
灵活性：组织的全部资源控制在主要管理者手中，对外界变化有较强的灵活性。
速度：对于高速成长阶段，具有较强的适应性，有利于抓住高速成长行业的机遇。
低成本：分组内的管理成本和协调成本均较低。
主要使用协调和监督功能的组织的劣势有两点。
专业化和核心能力构建困难：每个分组没有能力部署行业内优质的资源，导致组织的专业化能力发展和核心竞争力建设困难。
“业绩黑洞”
频出：此种组织模式过分依赖于分组内的领导者的个人能力，在规模扩张后，往往缺乏足够数量的分组领导者，因此就会频繁出现“业绩黑洞”
，企业经营者四处救火，却发现“按下葫芦浮起瓢”
，不堪其苦。
对于互联网行业、创新企业以及标准化程度不高的企业（如咨询行业），强调组织的协调和监督功能，具有极高的现实意义。
对于成熟阶段的企业、流程标准化的企业，这种组织设计会限制其规模化发展。
任何业务进入成熟期以后，规模化的要求使得利用标准化进行管理成为一种趋势。
工作流程标准化、工作输出标准化、员工技能标准化成为组织的主要管理手段，用以替代管理者部分的“相互协调和监督”
功能。
对于业务单一、流程化特征清晰的业务，可以实行工作流程标准化，以标准化的方式减少管理者的自治式的“相互协调和监督”
内容，并使“相互协调和监督”
规范化。
对于业务多元化或流程化特征不清晰的业务，可以通过输出标准化进行控制。
对于部分业务领域，对标准化的依赖更高，如麦当劳的服务人员，仅通过推行输出标准化和流程标准化，不能在大幅度扩张或人员变动的情况下保证服务或产品的质量，这时候需要推动技能标准化。
一般来说，企业首先使用的是输出标准化，其次是流程标准化和员工技能标准化。
大部分企业在早期阶段一般组合使用“相互协调”
+“相互监督”
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