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在变革初期，如有必要，公司可以密集召开复盘会议，以达成整个变革过程中的阶段性目标。
第四步：阶段性成果分享（进行再次沟通）
这个步骤是阶段性的成果分享，让所有参与变革的人知道目前组织变革的成果，也可以利用这样的分享，让员工对变革更有信心。
如有任何问题，主管也可以在这个步骤跟员工进行双向沟通。
在沟通的四个步骤中，第一步、第三步和第四步的重点都是和员工谈话，这也表示“沟通”
是组织变革中非常重要的环节。
因此，当主管在和员工沟通时，必须特别注意传达的信息。
有两点是谈话时务必涵盖的内容：
①变革的原因：主管应把变革提升到经营者的层级来看，告诉员工来龙去脉，尤其需要强调“推动变革的原因”
。
②列举成功和失败的案例，创造危机感。
主管应明确告诉员工，推动这项变革有什么好处，不推动有什么坏处。
主管不妨列出行业标杆，举例说明哪些公司因为导入新流程，业绩大幅增长；哪些公司因为拒绝变革，最后走向失败。
也就是说，公司必须让员工有危机意识。
沟通与创造危机感都是高层主管的工作。
此外，需要特别注意的是，沟通大会必须分部门举办，也不是办一次就够了。
若公司只办了一场两三百人的大会，那就不是沟通大会，而是宣贯大会。
即便是强行推动的变革，还是要有双向沟通的空间。
不管沟通的结果如何，公司最后仍会推行变革，但必须倾听员工的想法，在大方向不变的前提下，根据员工的建议调整细节。
若公司没做到这点，沟通大会就失去了原本的意义。
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