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日本企业中的职位记述书并不明确，责任范围也暧昧不明。
也就是说，每个职位都没有对职责（结果责任）、作用等进行明确的规定，所以要对某一职位所需的知识、经验等进行定义就十分困难。
为此，日本型组织无法适应应聘上岗。
为应聘上岗而将工作内容语言化的操作能够使经理的技能得到提升。
经理要明确思考“聘用他会有什么意义，他会提高什么业绩，有什么经验，所以这个工作可以交给他”
，而不是“他已经工作10年了，是该让他做那个工作了”
。
对于经理来说，用语言来表述工作职位是非常重要的工作。
应聘上岗在没有人才时就会处于困境。
这也是它最大的缺点。
无论多么需要人才，如果没有找到条件相符的人也无济于事。
有时这也会迫使公司改变战略。
对外录用人才时，成本是个大问题。
高精尖人才始终是稀缺资源，因此他们的薪水也会提高。
另外，应聘上岗在战略上具有较高的及时实效性与目的合理性，这在此前业已述明。
但有时这也反而会成为组织的弱点。
正因为目的合理性高，所以一切战略都是在以“他担任此工作”
的基础上进行的详细策划，一旦失去这一关键人物，整个商业都可能会崩盘。
缜密的计划意味着只要缺少一块拼图，它就有可能会像倒塌的积木一般四分五裂。
■评价·待遇
评价
组织中的评价标准要具有很多要素。
成果评价自不必说，其中还有诸如“是否和大家好好相处”
“是否发挥了团队精神”
等被称之为情意评价，这也是标准之一。
可以将这些要素进行分级，例如进行5级评价使之落实为评价标准。
重视这些要素中的哪个要素不可一概而论，这因组织而不同。
为将其简化，在此，我们说欧美型组织是重视成果的成果主义，日本型组织是重视成果以外要素的年功序列主义。
欧美型组织的典型性评价方法是将评价完全用数值表现出来。
这是因为在欧美，评价的公平性、明了性与评价方的说明责任（atability）都十分重要。
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