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首先要让下属认识到公司处于怎样的现状，然后再对公司采用怎样的战略进行理解，这样才能采取更为适当的行动。
下属理解了部门方针后，即使经理没有对下属做出详细指示，他们也会自主行动并有望获得更大的成长。
另外，在会议上使下属们感觉到公平最能驱动下属。
即便是对于发言者而言的消极意见，只要不成为消极评价，就可以成为良好的反馈使会议活性化。
也就是说，对事不对人，深化讨论内容的态度才是更好地进行决策的关键。
会议中最难办的就是人为地陷入“你说的我都反对”
的思想中。
与此相反，如果制定了公司会议的判断基准就不会陷入这样的困境。
例如亚马逊公司的“领导力原则”
成为了大家的行动标准就是其中一例。
■经理的权利来自哪里
一句话概括来说，经理的权利来源于公司内部规定的权限。
经理对属下进行的评价会影响其在公司内的职位与薪水。
因为经理的判断是基于目的基于合理性原则的，所以下属会遵从。
经理进行思考并做出判断的前提就是达成组织的最终目标。
这是最重要的。
但是，当经理的行为不合理时，在日本型组织与欧美型组织中的下属的反应截然不同。
当怀疑上司做出的指示不合理时，欧美型组织中的下属的行动力会明显下降。
而在日本型组织中，与工作内容相比，员工更倾向于服从于人。
因此，即便经理的指示不合理，下属们也会认真地听取指示并展开行动。
无论如何，不要例行公事般接受组织赋予的权利，如果不能在平时自觉地进行理性判断并做出具体行动，那么经理的权威就有可能受损。
约翰·加德纳（JohnGardner，Leadersandfollowers，1987）指出，成为经理就需要有下属，需要拥有追随者。
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