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这是一个逐渐使组织成员确信未来方向性的正确，变革对于组织而言是必不可少的一个过程。
因此，此时不仅需要鼓舞成员，让他们体验到的任何一个小小的成功都是“变化”
这个步骤中所不可或缺的。
这些都会为全体人员共享组织的方向性做出贡献。
然后当然要进展到朝新方向展开行动这一步骤。
这就是再冻结。
这时已经进入了每个人都能毫不犹疑、充满自信地展开行动的状态。
也就是说，成员们不再指望着别人做出判断并等待指示，而是主动行动，这就是组织变革的目标。
1999年，成为日产集团高层领导的卡洛斯·戈恩进行的改革就是变革模式的典型例子。
首先，在“解冻”
阶段，戈恩否定了“技术日产”
这一思想。
他进行了自我否定—“日产不能成为技术领先的公司”
。
其次，在“变化”
上，戈恩使用了“顾客至上”
。
具体做法上，他采用了增加市场专员，并组建跨职能团队等一系列措施。
这些措施见效后，每个员工都开始拥有“顾客至上”
。
也就是在销售汽车时，他们会生产受到顾客喜爱的车型。
让这种变化不只发生在一时，将其作为社风固定并延续下去就是再冻结。
这是在环境激烈变化时，组织为了生存而彻底改变已往的战略与价值观的例子。
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