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引导正向冲突的第一个重点就是鼓励所有人公开而直接地面对冲突。
所有人必须明确的是，当他们有任何不同的意见或是心里有丝毫的疑惑时，就应该直接说出来，当下解决，这是每个成员应有的责任。
每个人只有两个选择：直接面对冲突，否则就闭口不提，对于私下的抱怨或是事后的批评，身为主管必须明确加以拒绝，否则便是间接鼓励团队成员在台面下解决问题，破坏了团队成员彼此之间的信任关系。
你可以运用一些方法，鼓励大家在会议中主动发表不同的意见，例如：从主管自身开始做起。
有时候要提出反对的意见，总是让人感觉不自在，不如就从主管开始，提了不同的想法或是意见让大家讨论。
当有人提出不同的意见时，你也可以表示认同，可以增加对方的信心或是减缓心里的压力，最好能具体说出你认为这个想法好在哪里，而不只是简短的“很好”
两字就匆匆带过。
接受情绪上非理性的反应。
在争辩的过程中，每个人都尽力维持客观，但有时仍无法控制自己的情绪，例如愤怒的情绪。
心理学研究显示，当一个人感觉受到威胁或是遭受攻击时，就更难改变立场或是接受别人的想法。
因此，你不应该批评或是指责这些情绪反应，应该引导团队成员正视自己情绪的被动，进而控制自己。
2.10%与90%
“领导人必须让冲突自然得到解决，尽管过程中会有些混乱，也不要试图指正”
《团队的五大错误》作者派翠克·伦乔尼说道。
所以，身为主管的你应该要多听、多观察。
倾听与说话的比例应该是9∶1。
你可以适时的重复某个人所说的话，确认自己以及其他成员没有误解对方的意思。
再者，当你陈述自己的意见时，也应该明确表达心中确实的想法或是立场。
“最糟糕的领导人就是模棱两可，没有人知道他确实的想法，”
如果你自己都有所保留，又如何说服团队的其他人坦白？
3.理清冲突原因
领导人在面对任何的冲突时，必须理清冲突的根本原因，才能让讨论过程有明确的焦点，并达成具体的结果。
一般而言，冲突的发生原因如下：
事实：彼此取得的信息不同，对问题就有不同的判断，因此讨论的焦点应该是重新评估资料的有效性或是搜导其他有效的资料。
目标：对于最后应达成什么样的结果意见不同。
应该花一些时间让每个人再更为明确地描述彼此相互冲突的目标，确认大家都没有误会对方的意思。
方法：每个人都同意达成某种目标，但是对于执行的流程或方法等相持不下。
这时应先讨论要依据哪些标准来评量何种执行方法是可行的，最后再分别评量个别的执行方案。
价值：关于最后的结果所代表的价值意义，例如产品的定位等有不同的想法。
在讨论抽象意义时很容易沦为空谈，因为同一个概念对不同的人来说代表不同的意义，很难有交集。
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