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强调受人新生而且能达成的目标。
当然，这些目标不再包括以职级、权势与衡量的晋升发展。
首先，真诚交流，坦然面对。
让下属了解，每个人都极可能步入晋升停滞期。
要坦诚，直率地告诉下属对他们的前景有什么样的看法，除了日常的正面反馈（需要注意的是，对于处于晋升停滞期的员工而言，太多的正面发馈可能会引起排斥，被认为是虚伪的怜悯而已）外，定期的绩效考评面谈一定要坦诚而实际，回避问题、搁置问题不是解决之道。
其次，让处于晋升停滞期的员工获得承诺，虽然不会再得到晋升，但他们仍然受到重视，仍然可以为公司出一份力，同时让他们感受到自己仍具有能力，仍是公司价值创造者中的一员。
3.突出日常细节管理
①绩效考评：必须严格认真的执行，使员工对自己的工作有准确的认识。
如果经过绩效考评，员工能意识到主管的判断和他们修正过的期望是如此接近时，升不上去的负面影响就能减轻。
应付了事的绩效考评与反馈面谈只会收到反效果。
②培训与开发：这两者之间有着重要的差别，培训是让员工满足当前的工作需要，而开发则是让员工达到未来的工作要求。
对于下属而言，培训与开发都是必要的。
有些培训与开发是为了提高他们的工作效率或是为了未来发展的需要，有些则是为了避免或缓和晋升停滞所带来的效应而特别规划实施的，还有一些则是充实下属，以使他们有更广泛的适应性。
③双轨晋升通道：如果员工表现的卓越才能在其专业团体中获得肯定就能够使优秀的业务人员持续销售产品，出色的研发人员继续从事研究。
要注意到，许多这类人员被提升到行政职位，只因为那是向上发展的惟一途径。
这些人通常在行政职位上不是很称职，经常是做得很不开心，为了解决这个问题，国内已经有一些著名企业开始实行双轨晋升通道：即所有的员工都可沿管理线和专业线奋斗。
④横向调动：使这些员工在公司名部门间平级调动。
一个人可能不适合当前职位的工作或者在当前职位上难以再有创新了，但是换了一个职位可能就非常出色或者焕发出新的活力。
⑤短期项目团队：这种做法可以让员工在一个多元化的环境中承担更多的职责，而且能收到令人惊讶的成果。
虽然不涉及职级的升迁，但员工所担任的职务，以及此职务所带来的挑战都会因此扩大。
这些员工将会发现，相对于非常有限的发展空间而言，团队运作所带来的可能性几乎是无止境的。
⑥年轻员工的导师：处于晋升停滞期的员工，一般都已经在公司里待了足够长的时间，公司的精神。
教室通常都积淀在他们身上。
如果这些员工把他们头脑中的价值观、企业精神和技能都传播给年轻员工，可以使年轻一代受益并迅速成长起来。
这对公司、对个人都极有好处。
⑦新单位扮演角色：虽然这种做法也许不在现有的职权范围内，主管还是可以尽一份心力，将这个点子推销给高层。
在领导这种独立自主的新单位时，处于晋升停滞期的员工俨然扮演着执行总裁的角色。
在没有正式给予任何人晋升的情况下，这种安排为晋升停滞的员工提供了一个必须呈现成果的创业挑战。
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