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海尔集团创建于1984年，二十几年来，海尔集团已由一个亏空147万元的集体小厂，发展成为大规模的跨国企业集团，2008年海尔集团实现全球营业额1190亿元。
2009年，海尔品牌价值高达812亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首，海尔在全世界获得越来越高的美誉度。
在营业额和知名度渐进提升的背后，有海尔优秀的企业管理模式做强大的后盾。
海尔集团的CEO张瑞敏在海尔推行了“日事日毕，日事日清，日清日高”
的制度。
就是在海尔内部建立一个每人、每天对自己所从事的工作进行清理、检查的“日日清”
控制系统。
“日日清”
系统的其中一方面就是“日清日毕”
，即当天的各种问题在当天弄清原因，分清责任，并及时采取措施进行处理。
海尔洗衣机海外产品经理崔淑立是实践“日日清”
制度的突出代表，她在接手美国市场时，大家都认为拿下美国B客户非常难，因为前任各产品经理在这位客户面前都业绩平平。
真这么难吗？崔淑立不信。
一天，崔淑立一上班就看到了B客户发来的要求设计洗衣机新外观的邮件。
因时差12个小时，当时正是美国的晚上，崔淑立很后悔：如果能即时回复，客户就不用再等到第二天了！
从这天起，崔淑立决定以后晚上过了11点再下班，这就意味着可以在当地上午的时间里处理完客户的所有信息。
3天过去了，“夜半日清”
让崔淑立与客户能够及时沟通，开发部很快完成了新外观洗衣机的设计图。
就在决定把图样发给客户时，崔淑立认为还必须配上整机图，以免影响确认。
当她“逼着”
自己和同事们完成“日清”
——整机外观图并发给客户时，已经是晚上12点了。
大约凌晨1点，崔淑立回到家，立刻打开家中电脑，看到客户的回复：“产品非常有吸引力，这就是美国人喜欢韵。”
她顿时高兴得睡意全无，为自己的“夜半日清”
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