天才一秒记住【畅想小说网】地址：http://www.cxtra.net
在经过初步实践和反思调整的基础上，领导干部逐步形成自己的管理风格，此阶段领导干部威信和权威已经树立并逐步巩固，工作开展已经趋于成熟，领导干部处理问题基本形成自己的模式，各方面的领导能力得到强化。
领导者在这个阶段形成了自己的智囊团，人际关系协调得较好，团队工作效率提升等。
（1）形成智囊团。
“智囊”
，国外将之解释为“思想库”
，通常是由一些学有专长、富有知识和才干的各类人士组成的一个相互补充、相互启迪的综合体，可以被看作一种咨询性质的机构。
其主要职责是运用现代科学理论、方法、手段为领导决策当参谋、出主意、想办法。
很多企业或组织都意识到了智囊团的重要性，他们在做出各种重大决策之时，都要参考相应的意见。
（2）人际关系协调。
升迁后带来的人际关系变化，会直接或间接地影响工作的成效。
和谐的人际关系可以协调组织成员的行为，及时获得信息，发现人才，还可以协调组织的感情气氛，促进团队和个体身心健康，其表现如表3-5所示。
表3-5上级与下属的关系表现
（3）团队效率提升。
团队工作中如果要提高团队的士气，就必须推心置腹地与老员工深聊几次。
秉持的基本原则是，向员工传达自己与他们利益一致而非对立，做事的出发点都是团队利益。
方法上可以采用拉感情、谈事情、绘前景、下通牒等，让员工知道你们情谊深厚，希望共同创造利益和机会，在指出员工目前做法的不足的同时，委婉表达虽然可以让其离开团队，但还是会维护团队利益，为每个人创造机会。
4.僵化阻碍阶段
领导干部威信和权威已经巩固，经过多年实践，非常相信自己管理模式的正确性；同时不再主动搜集信息，信息源非常窄；管理行为上趋于保守，主动改革的动力不足，由于后来者竞争的加剧，工作出现了下滑。
尤其是接近退休的领导干部，对工作的兴趣大大降低，更加偏向于维持现状和保持稳定。
在此阶段，领导者存在的主要问题是：对矛盾和问题处理趋于保守，改革动力不足。
（二）行为策略
1.受命上任阶段
（1）分析自己的强项和弱项。
上任之初，新领导会很重视公司的情况，忽视了对于自身内在性格、能力、经验方面的强弱项目的评估，结果很快发现自己迷失了，不知道该怎么在新岗位上施展拳脚，连自己在新岗位上的优势和劣势都糊涂起来，最终搞得全盘不自信，有了几次失败经验后，就开始怀疑甚至否定自己。
因此，你需要给自己做一个强弱项目的评估，评估一下，自己的核心能力是什么，最短的那块木板在哪里，然后给自己制订一个上任初期的自我发展规划（如表3-6所示）。
表3-6强项和弱项的诊断表
表3-6说明：表格中按照兴趣程度打分，分数段从1到5，1表示不感兴趣，5表示很感兴趣；表格中的列表现为四个方面，表格中列的加总表示在技术、战略规划等方面的偏好；如果某列的总分显著低于其他列，则表明对此领域注意不够且并不擅长。
（2）消除“适应性心理应激反应”
本章未完，请点击下一章继续阅读！若浏览器显示没有新章节了，请尝试点击右上角↗️或右下角↘️的菜单，退出阅读模式即可，谢谢！