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出于这些综合考虑，我认为你现在的工作就相当于是救火大使，职业化的标准，不是只局限在岗位上，而是时刻以公司的大局为重，做出最符合公司利益的选择。
我希望你到C部门以后，代表的不仅仅是你个人，而是我们整个部门，是亲善大使。
你的工作要是做好了，以后我们部门和C部门的合作就会更顺畅。”
小王听出了A经理的口气虽然很温和，但是态度十分坚定，这个时候A经理最后说：“你去这一趟，我相信你可以做得很好。
这一笔我会记录在你的档案里，配合公司做出这样的决定是值得称赞的。
放心，对你的职业生涯发展绝对也是一个亮点，因为你用自己的实际行动证明了你的眼界和协作性。”
小王听罢，综合考虑，觉得此行不再是单纯的借调，而是对自己对公司都有益处，于是郑重对A经理承诺：“我一定会做好自己分内的工作，无论是在哪个岗位上。”
小王离开部门前，A经理在部门内给小王组织了一场小型的欢送会。
两周后，A经理按照先前的承诺招到了新员工，小王如期归来。
案例思考问题：
1.从以上的案例过程中，你觉得A经理在哪些方面做得妥当？
2.如果你是A经理，你觉得在哪些方面还可以改进完善？
案例二研发部的梁经理
研发部梁经理才进公司不到一年，工作表现颇受主管赞赏，不管是专业能力还是管理绩效，都获得大家肯定。
在他的缜密规划之下，研发部一些延宕已久的项目，都在积极推行当中。
部门主管李副总发现，梁经理到研发部以来，几乎每天加班。
他经常第二天看到梁经理电子邮件的发送时间是前一天晚上10点多，接着甚至又看到当天早上7点多发送的另一封邮件。
这个部门下班时总是梁经理最晚离开，上班时第一个到。
但是，即使在工作量吃紧的时候，其他同仁似乎都准时走，很少跟着他留下来。
平常也难得见到梁经理和他的部属或是同级主管进行沟通。
李副总对梁经理怎么和其他同事、部属沟通工作感到好奇，开始观察他的沟通方式。
原来，梁经理总是以电子邮件交代部署工作。
他的属下除非必要，也都是以电子邮件回复工作进度及提出问题，很少找他当面报告或讨论。
对其他同事也是如此，电子邮件似乎被梁经理当作和同仁们合作的最佳沟通工具。
但是，最近大家似乎开始对梁经理这样的沟通方式反映不佳。
李副总发觉，梁经理的部属对部门逐渐没有向心力，除了不配合加班，还只执行交办的工作，不太主动提出企划或问题。
而其他各主管，也不会像梁经理刚到研发部时，主动到他房间聊聊，大家见了面，只是客气地点个头。
开会时的讨论，也都是公事公办的味道居多。
李副总趁着在楼梯间抽烟碰到另一部门的陈经理时，以闲聊的方式问及梁经理，陈经理说梁经理工作相当认真，可能对工作以外的事就没有多花心思。
李副总也就没再多问。
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