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企业运营流程的重点是对人的行为方向的协调控制，正如张瑞敏所说的：企业管理就是擦桌子，在哪里擦、由谁来擦、什么时候擦、谁来检查擦的结果。
人员流程是企业发展的关键，一旦出现问题，企业将永远无法取得成功。
（二）运营流程的关键指标
运营流程的关键指标主要包括营业收入、营业利润、现金流量、劳动生产率、市场占有率等，其具体包含的项目则依企业而异，重点是与改善经营成果密切相关的重大事项。
通常，这些项目的选定过程是由外而内、由上而下的。
所谓由外而内，主要是指这些数字必须反映经济环境与竞争态势，同时也能让公司投资者明白本公司股票为何比其他同行业公司的股票更值得投资。
由上而下则代表目标的设定是由整体到局部，也就是说，从企业整体着眼而以各组成部分为子集合。
有太多公司的做法刚好与此相反，它们利用预算系统汇总各部门不同层次的计划，然后拼合成一个整体计划。
可以说，这种做法会造成许多精力的浪费，因为各部门员工在反复磋商之际，相关数字必须一再修改，以至于最后这个计划没有任何的可操作性，也不能反映任何问题。
（三）运营计划的制订
制订运营计划共分三步：第一步是确定目标，第二步是制订行动计划，其中包括在短期任务和长期目标之间把握好平衡。
我们还要确定出那些人们能够制订出应急方案的领域。
最后，我们将和所有的与会人员一起就会议讨论结果达成共识，并建立详细的跟进措施以确保每个人都能完成自己的任务。
1.确定各方面的目标
对于不同的企业部门来说，这些目标的具体内容可能千差万别，但真正重要的是，他们必须用一页纸的篇幅按照由外到内、由上到下的顺序总结出自己的主要措施。
所谓“由外到内”
是指这些数字必须反映出公司所面临的经济和竞争环境，它们所传达的信息必须使投资者相信：购买这家公司的股票是值得的。
所谓“由上到下”
是指在确定目标的时候应该采取先整体后局部的顺序，也就是说，首先要考虑整个企业的情况，然后再把任务具体到各个环节。
2.制订行动计划与权衡
在把战略转化为具体行动的过程中，运营计划经常会遇到很多的权衡问题。
有些战略可能会使企业获得很高的利润，但这些战略往往需要在当前的运营计划中追加很多投资。
在这种情况下，领导者必须学会做出必要的权衡。
在实际运营中，领导者要确保战略方向具体而清晰，而相关人员应该保证通过资源分配的方式将这些战略转化为具体行动，还要保证每个人都能够承担起自己的职责，并通过评估会议的方式对大家完成任务的进度进行监督。
3.建立详细的跟进措施
运营计划还应该包括一份详细的跟进计划。
如果没有这份计划的话，与会人员很可能在会议结束之后就把会议内容抛之脑后，大家在会上所做的承诺也就成了永远无法兑现的空话。
所以领导者必须确保每个人在离开会议的时候都明确自己的责任，而且能够在今后的工作中兑现自己的承诺。
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