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例如，可口可乐在2002年我国第九届运动会期间，突然向市场推出容量分别为1.5升和2.25升促销装的可口可乐、雪碧、芬达，令追随者百事可乐猝不及防。
百事可乐对此不可能无动于衷，惟一的办法就是奋起应战，显然，这在时间上就慢了一拍。
等到半个月后百事可乐同样的加量产品上市时，可口可乐的第一批产品已经销售一空。
百事可乐仓促应战，不得不造成大量产品积压。
相反的例子是，非常可乐上市后，它的价格总要比可口可乐便宜10%～20%，可是它却对可口可乐并不构成威胁。
狙击对手
市场领先者在与被追随者的角逐游戏中，有条件利用其领先地位，派出自己的“小分队”
狙击对手，从而巩固自己原有的领先地位。
以可口可乐为例。
面对百事可乐的紧紧追逼，1993年可口可乐派出了自己的“小分队”
——雪碧，这个曾经因为与百事可乐旗下的“七喜”
特征过于相近、一直没有受到可口可乐“重用”
的品牌——参与整个饮料行业的竞争。
这一战略，使得雪碧很快脱颖而出，成为事实上成长最快的软饮料，销售额4年间翻了3番。
到目前为止，仅此一个品牌在中国的市场份额，就相当于百事可乐的3个品牌销售量之和。
也许有人要问，雪碧的崛起，难道不会“大水冲了龙王庙”
——抢占可口可乐的市场份额吗？对此，可口可乐认为，这一点是显而易见的，但它抢占更多的还是百事可乐和七喜的市场份额。
可口可乐把这一手称之为培养“吃人兄弟。”
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