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两者结合，就必然导致销售新手主要只能通过市场得到锻炼，许多人往往还没有完全进入角色就被“大浪淘沙”
卷走了。
即使是那些拥有营销专业文凭的大学生，也往往一上战场就战战兢兢，能够真正胜任的微乎其微。
一方面，他们缺乏社会经验，这一点对开拓市场不利；另一方面，开拓市场的前期需要很多投入（在现在这个社会上，单凭感情沟通已经显然不够啦），而他们在工作初期往往没有业绩（没有业绩也就表明基本上没有收入）、缺乏生活保障，所以，许多拥有文凭的优秀营销人才苗子就这样被扼杀在萌芽状态。
符合这些销售新手的薪酬制度，比较完善的是“工分制”
——参照以前农村生产队农民记工分的办法，把全体销售新手看作是一个整体，企业对这个整体实行底薪提成或奖励薪酬制度。
然后，再根据每个人在这个整体中所作贡献大小，相应领取属于自己的那份报酬。
根据这种方法，每个人的具体报酬是：
个人月薪=个人固定底薪+（这个整体的报酬总额-这个整体中每个人的固定底薪总和）×当月个人在这个整体中所占的贡献比率
这样做的好处是，在缩小相互之间收入差距的同时，可以增强每个人的职业归属感和进取心，尤其是能在一个团体中形成一种奋发向上、多劳多得的竞争机制。
指标工资制
不难看出，上面各种薪酬制度无不强调销售人员对短期销售业绩的重视，客观上造成他们对企业发展所需要的长期市场开拓缺少关心和动力。
换句话说就是，在这样的报酬制度下，销售人员“做生意”
比“做市场”
更感兴趣。
为了扭转这种局面，企业应当把企业的多重发展目标明确无误地告诉销售人员，并把它与他们的薪酬制度紧密联系起来。
容易看出，在这种考核体制下，决定销售人员薪酬水平高低的依据，并不是惟一的销售业绩，而是包括多种指标。
其具体步骤是：
首先，把每个销售岗位上的工作职责分解成一系列具体指标，然后，依据它对本企业的相对价值大小，确定一个工资总额；
在此基础上，针对每个指标在该岗位上的权重大小，把岗位工资总额分解到每个指标；
最后，每当月末，企业根据每个销售人员在各自岗位上实现了哪些指标，就给他支付相应的工资报酬。
多项指标所对应的报酬标准，就是该销售人员获得的月薪收入总和。
这样做的好处是，销售人员为了完成指标就必须努力工作，而其努力工作的结果，客观上就必然带来企业的长期繁荣。
因为这种薪酬制度能够较好地激励营销人员的工作行为，符合企业的总体发展。
而且，这种情况下企业所支付的工资总额可以保持相对不变。
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