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麦肯锡认为，在交易发生后，顾客会体验到5种满意度中的一种：极为满意、满意、没感觉、不满意、非常不满意
麦肯锡发现，新顾客是否会再次与供应商交易，与他初次购买的满意度的关系很大。
根据公司的报告，完全满意的顾客在一年半后再度购买该产品的机会，是满意顾客的6倍之多。
因此，如果企业想要吸引顾客再度上门，就必须定期对顾客满意度进行调查。
最理想的结果是，顾客满足度指标显示大部分的顾客都感到满意或极为满意，但这种隋况很少发生。
如果顾客满意度指标显示感到不满的顾客人数众多，麦肯锡认为企业应该反省，找出其中的原因，有一种可能是该公司的业务员得寸进尺试图说服顾客购买他们不需要的产品，另一种可能是业务员过分夸张产品或服务，结果顾客大感失望而产生不满。
麦肯锡指出感到不满的顾客所造成的损害，远不止这些顾客的终身消费金额。
他警告企业千万不可低估愤怒的顾客所产生的力量。
“技术性协助研究计划’’（TARP）的研究发现，一位非常不满的顾客会向其他的11位朋友诉说其失望感，而这11人又会再告诉其他人，最后听过此公司不良事迹的潜在顾客人数，会呈指数型增加。
为了有效挽回这批顾客，企业应该建立起某些机制，使得感到不满的顾客能轻易地与公司取得联系，如果有顾客投诉，应该快速有效地解决问题。
麦肯锡发现了一个有趣的现象，即提出抱怨但得到满意解决的顾客比起那些从未感到失望的顾客有更高的忠诚度。
迪斯尼公司建立了一种对顾客投诉“马上解决”
的体系，这要求所有的员工在与顾客打交道时，公司授予他们一定的权力，并且让他们依情况决定该怎样做。
在英国航空公司，所有员工都被赋予这样的权力：可以自行处理价值5000美元以内的投诉案，并且有一个包括了12种可供挑选礼物的清单。
Grandvision，一家光学与冲印摄影制品公司，在15个国家拥有800间零售店，宣称员工十大权利的一部分是“无论什么，只要让顾客满意，你都有权去做”
。
迪斯尼和Grandvision的做法为他们的企业获得了大批忠诚的顾客。
2．续购顾客
对于企业来说，首度惠顾顾客带来的利益各不相同。
有些顾客会大量采购，并且有财力与兴趣购买更多的东西；有些人的采购金额并不大，而且以后可能也不会再度采购。
因此，营销人员必须把重心放在首度惠顾的顾客上，并想方设法将他们转变为续购顾客。
企业发现，在公司购物愈久的顾客越具有获利性，麦肯锡指出老主顾具获利性的因素有4个方面：
（1）假如高度满意的话，留下来的顾客会随着时间增加而购买更多的物品。
一旦顾客与卖方建立起购买关系，他们便会持续地向同一卖方采购，部分原因是由于顾客懒得另寻其他供应商。
假如需求增长，顾客便会购买更多。
（2）用于服务老顾客的成本，会随着时间的增加而递减。
续购顾客的交易行为会变成例行公事，许多事情不必签署一大堆文件，双方也能互相了解。
信赖感一旦建立，可为双方省下大量的时间与成本。
（3）高度满意的顾客，经常会把卖方推荐给其他的潜在顾客。
（4）在面对卖方合理的价格调涨时，老顾客对价格的反应会相对弱一些。
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