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这是林萌服务过的第二家公司，从销售做起，经销售管理、运营管理，做到代理总裁，十年走来，每一步都挺扎实。
他做事努力，也很稳，尤其是近几年，橘子无暇照顾公司，实际是林萌从协助到主持，再到全面负责业务运营。
他的思虑缜密、注重细节与橘子的跳脱跨界、直觉敏感，应该是很互补的，是CEO加COO（首席运营官）比较理想的搭配。
然而，从习惯并擅长运营管理的职业经理人，跨越到具有全局宏观、制定战略、开疆拓土的企业家思维的CEO，这个转变可能就很有挑战性了，能否“孵”
出橘子心目中能接班的天鹅，答案尚未可知。
橘子殷切，我也充满好奇。
殷切归殷切，好奇归好奇，我仍要坚守教练的准则：教练引导流程，客户引导内容——跟着他走，伴着他起舞。
急不得，听说过这样一个故事，人工孵小鸡时，有人实验过各种加温提速，结果，真不到21天就收获了——收获的是变蛋，小鸡没有了。
想来，天鹅蛋的孵化，也更需接近自然条件才好。
时间飞逝，给林萌辅导已经将近两年。
庚子年初，新冠肺炎疫情暴发，也只停了一个月，并非因为疫情，而是因为本来就计划春节休假的。
前面大约23的过程，都很愉悦，基本上每次林萌都带着问题来，开心收获而去。
林萌很真实，也很直接，一定要弄懂、消化，才会开心地舒展眉头。
他的不少问题都还比较基础，例如：“除了KPI（关键绩效指标），还有哪些能有效激励绩效的方法？”
但尽管基础，也都是企业运营必要的基本功，他能主动意识到、提出来，就很好，当然有问必应。
而且，每次能自然而然地带出更多深层的学习和思考，比如，由KPI再到OKR（目标关键任务）再到企业文化、氛围、激励、授权……再如，如何做年度的业绩目标，就从“具体方法”
，讨论到不同的方法、适用以及优劣等：是参照过去的业绩做比例性的提高作为目标，还是从外而内、从市场趋势去主动抓住新的增长机会？这就自然过渡到战略思维与方法去了……因为都是由林萌自己的现实问题而引发的延伸，所以他更容易收得到、学进去。
这种学习方式林萌很受用。
我体察到林萌的学习习惯是在实践中琢磨，再提炼出问题，橘子的习惯则是遇到问题随时百度或抓个活字典查询，这二位都不习惯于课堂式的系统理论的学习方式，在这点上，倒是相似。
近几个月，林萌多了些烦恼，多半都是因为橘子决心要全情投入真正担当起CEO的角色之后，就开始具体过问公司业务，并提出各种要求了。
对此，林萌的直接感受是：她并不知道运营的具体细节，很多时候只是想当然，落不了地。
而橘子的苦恼是：团队在传统业务出现停滞甚至下降苗头时，并没有危机感，对政策风向带来的机会也不够敏感、不够进取……她对林萌寄予厚望，委以重任，自然也会在达不到期望时对他产生抱怨。
对逐渐显现出的鲜明矛盾，我倒挺高兴的，两边都开始热气蒸腾，正适合添柴加火呀。
这二位，每月一次辅导，都是与我单独约，有时会约在同一天的上午、下午，但都是背对背，彼此不见面，更不知道各自的辅导内容。
从我的教练位置来看，就相当有趣了，把几个月的几个实际情境摆开来看看，更容易品出味道。
九月／橘子
橘子：……今年还有四个月呢，年中说的全年业绩目标，已经第二次缩水了。
经常是这样，没人拿目标当回事，做不到也没人负责，说的都是做不到的理由！
我：经常？？（真的惊讶）
橘子：呃……倒也不是的（对自己的夸张有点儿不好意思），就是从去年，传统业务第一次出现增长放缓。
今年又闹疫情，年初就没定具体的目标，我也同意了，反正大家努力想办法去做就是了。
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