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（全球首列五十位高潜力人员）的名单。
那可是全球三十来万员工中的Top50哦，我为此暗自骄傲了很多年呢。
就像不常戴的贵重珠宝，时不时拿出来独自盘一盘，也是种享受。
直至前两年有一次与朋友闲谈及此，才豁然明白：当时，IBM在中国的业务还很小，但因为是新兴市场，就拥有了“战略”
加分，而因为规模尚小又发展潜力大，所以本地“高潜”
人才培养的需求也就更高，再加上IBM历来有包括多元化（比如女性、少数族裔、残疾人等占员工与管理层的比例）等“政治正确”
的传统，我一向有骁勇拼杀之名，销售业绩不错，又是女性，还是本地人，估计都能加个分。
有点儿像专业棋手给业余棋手让子，七七八八各种“加分”
算下来，骄傲感顿时消失，多年引以为傲的泡泡一针泄气。
其实这是明摆着的浅显道理，只因我更乐意留着当作骄傲来玩味，所以十几年都“看不见”
而已。
失去了这点“骄傲”
，能更清楚地看待自己，倒也更踏实。
回到当年，我作为“高潜”
，自我感觉良好，其实问题很多，用官方说法就是：“优点和缺点都很突出。”
估计，最让领导们头痛的就是太情绪化，举个例子：给中层管理者们的一个“沙盘推演”
的培训课程，就是将培训者分为几个“公司”
，可各自随时调整设置“市场”
上的4P（产品、价格、渠道、推广）策略，模拟竞争；再由老师来讲解这些策略带来的竞争结果，以及推演的逻辑。
我兴高采烈地被选为我组的“CEO”
，但两个回合不到，因为对团队里的另一位高管很不爽，我愤而辞职，直接退出练习了！
外聘的老师给很多企业管理者讲过课，但也是头一回遇到这种“极端”
情况。
老师劝我回到课堂练习，我还振振有词：“这课不就是实战模拟吗？CEO愤而辞职这种事在公司的实际环境中也会发生的呀！”
情绪化，在IBM是相当严肃的问题，当年，IBM对高管的核心能力要求之一是：Balance（平衡）。
因为在IBM，跨部门、层级的协调能力特别重要。
对客户和我的团队，我是掏心掏肺地好，我的团队只有我说得，别人碰不得。
但对平级和上级，甭管是谁，也不管场合，说翻脸闹脾气，只需要一秒钟，还总是理直气壮：“我是出于公心。”
其他突出的缺点也还有不少。
企业出于培养或提升能力的良好用意，给高管安排昂贵的私人教练服务，高管却不领情，不情不愿，甚至猜疑企业的用意，这是高管教练的三角关系中常见的情形。
教练是位年长的美国女士，优雅、平和。
她先给我介绍教练的工作方式（我现在也已做得纯熟了），当听她说到“我们之间的对话都是保密的”
时，我挺不礼貌地打断：“不必介意，我是事无不可对人言的。”
接下来，我进入倒垃圾模式，资源不够啦，太官僚啦，公司对中国本地人不信任啦，已经看到职业天花板啦……教练认真聆听，我的吐槽因无障碍而越发喷薄流畅。
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