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两次辅导后，HR的头儿问我感觉如何，我说：“嗯，她……还挺好的，挺尊重人的（不打断、不说服、不争论），但是好像也没啥用，一点儿建议也不给。”
第三次，教练打断了我的吐槽，说道：“Juliet，我想提个问题，可以吗？”
“哦……当然可以。”
我忙说。
才意识到，我一直没给人家机会说话呢。
“我听到你对很多事情不高兴，那么，你想要的状态是什么呢？”
这还不容易！
张口，却结舌了……敢情，还真不大容易，压根儿没想过这事！
在教练的陪伴下，我边想边说，整理、描述了我想要的事业，不仅有具体的职位，还有想做的事情，我具有的长处、资源，还有需要补充的短板……我感觉有光亮闪烁，我捕捉那个感觉……我跳起来，握住教练的手，说道：“太感谢您了，我知道啦！”
“是什么？可以告诉我吗？”
教练微笑着问道（我做教练后才体会到，教练最期待的就是来自客户的顿悟时刻啊）。
我清晰、坚定、一字一顿地说：“我决定，离开IBM。”
但这个顿悟，对教练恐怕不是惊喜。
之后，我决定辞职去美国自费读全日制EMBA，那会儿EMBA、MBA（工商管理硕士）还都没流行到中国呢，我选了郭士纳读过EMBA的学校，又用了几天假期自费去北卡罗来纳州的维克森林大学（WakeForestUy）面试，考上了！
后因爸妈同时生病，申请延期一年。
再后来，就去了微软，有了之后的诸多故事。
历史没有如果，但有一点我几乎可以断定：如果在IBM干到退休，我肯定不会有如此丰富多彩的经历。
为此，我还要真心感恩IBM，在职业与生活的重要关头，给我安排了一位教练。
回到话头儿：这个记忆太深刻，以致我对教练高管心怀忌惮，觉得不“安全”
。
给高管做教练，天然存在这么个三角关系：企业或老板付费，意在培养高管；高管被安排教练，未必领情，也未必信任教练；而教练要对教练伙伴负责，而不是直接对付费者负责，连辅导内容都要向付费者保密。
关系中每增加一个维度，复杂度就会呈指数级增加。
很容易出现以下情况：
1.教练与被教练者难以建立全然信任。
被教练者不是出于自愿，是被安排的，就有可能因先入为主的“被安排”
的心理设定（像我当初那样）而影响到教练关系最重要的信任基础。
2.教练太顾虑付费者的具体期望，而可能偏离以客户（被教练者）为中心的基点，甚至会偏离到近似于企业HR的立场。
3.遭遇以上类似我（1997年在IBM被教练）的比较极端的案例：教练客户在教练过程中决定离开付费的客户（企业）。
教练与付费者之间的关系未免尴尬。
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