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这时，可以把公事和私事分开，先直觉，再严谨。
先说公事——“非你做不可的”
，起码有两层意思：
1）职责分内的核心事项。
先粗粗分个类，你往往就会发现：你管得太多了，做了很多并非“非你做不可的”
事情，自己分内的事情反而被挤得只剩零零碎碎的时间。
比如，你是总经理，如果90%的时间都在前线巡视，肯定就没时间做战略、策略的思考与缜密布置了。
那就赶紧该授权的授权，授权了的事情只要清晰把握一些关键要点，就不会失控。
如果发现该授的权授不出去，那就赶紧去培养或去找能接得住的人。
“非你做不可的”
也会包括一些你很不想做的事情，比如没有太多意义但必须你亲自出席的会议，以及出席也是陪衬但不出席就是失礼的场景，还有非你亲自喝不可的大酒等……这类事情有不少也得含泪认下。
但经过这一步，往往都能梳理掉至少14甚至更多的事：你会发现，很多都纯属习惯动作，其实早不是“非你做不可的”
了。
2）审视与梳理流程。
“事情越来越多，会议越来越多，参会的部门与人员规模越来越大。”
往往是因为，很多应急反应的临时会议成了惯例，不知不觉就被作为例行会议的常规内容，只增不减，到后来，大家都忘了为啥这么多会议、每次会议为啥有这么多议程以及为什么有这么多人参加了。
熵增是热力学第二定律，简单地说，就是在一个封闭系统中，事物会变得越来越无序、耗散，直至寂灭。
有一次与一位CEO，本来要聊如何整合企业，结果寒暄时他问我最近干啥呢，就聊到了我学哲学课学出幸福感的事，他很好奇，我就眉飞色舞地简要描述了我如何在王东岳先生的学习坊中找到世界观，他听得兴味十足，突然叹一声：“可惜我们没这福气听个哲学啥的，矩阵式管理忒不好弄，焦头烂额了都。”
我说：“哲学哪儿都有啊：世界、企业、个人都逃不脱个‘熵增’定律。
唯一的办法是开放，主动制造‘负熵’，如果只在内部搞矩阵，那越复杂，熵增就越厉害。
与其把企业的能量大量地耗散在内部，不如想想是否有更好的方法和途径。”
说王东岳，知者甚少；说华为，就都点头了。
也多亏有任正非先生在华为内部提倡对抗熵增，很多CEO都因此有了印象，如今所谓熵增、负熵之类的词语，企业中人都不陌生了。
就此，“如何整合组织实现矩阵式管理”
的话题，转到了“如何开放、如何在开放过程中保持健康与有序的经营……”
堪称神转折，我觉得，这种转折——从哲学到企业——对商业客户来说可能更容易受用，客户也往往有同感。
企业必须有强烈的制造负熵的意识，企业和企业里的人才不会被内部越来越多的会议、流程，越来越复杂的组织所缠绕、耗散乃至窒息。
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