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就很像是上课、研讨的课题，普适有余而针对不足；而“我的企业请各种顾问公司认真做过战略，但总是不能落地”
，就有些像真实的问题了。
但当选的问题在深度追问之后，往往会呈现出更深层次的根源，不同于甚至远离了题面的描述，这其实正是私董会的价值所在：只有挖到根源，才有可能根治。
举两例。
〇例一
“我的企业试图用各种股权、期权的长期激励以及高于市场平均薪资的薪酬吸引人才，但总是不能留住职业经理人，该如何做？”
这是很多创业家的共同困惑，于是高票当选。
但几轮提问追究下来，发现这位案主的问题根源是，夫妻创业，分工不清，政令分别出于内帏外庭，令员工无所适从，也造成诸多复杂和矛盾，高薪诚意聘请来的职业经理人更是难以适应，也难以施展才能。
尽管这并不是各位私董投票选举时所预想的内容，但因为都是相似阶段的创业者，所以也都从过程中得到了不同程度的启发。
〇例二
“我的老板经常朝令夕改，没有定性，我该如何做？”
这是几乎所有高管的共同心病，于是，高票当选。
案主开始陈述，几乎立即进入激动难抑的悲怆状态，众人听来、问去，发现其实案主的真实问题是缺乏与老板的有效沟通，自己想着“他当然应该都知道啊！”
“他既然知道，为什么还如此不公平？”
，然后就越想越不公平，委屈死了！
就是在这次私董会上，各位私董的提问好一阵子一直纠结在过去的具体细节，也就是一直在“隐私区”
打转，对于案主毫无帮助和启发。
于是我搬出“乔哈里窗”
，各位私董恍然大悟，提问随即转为探询“未知区”
，比如：
“如果站在你老板的位置上，他可能是如何考虑的？”
“如果站在你老板的位置上，他对你的期望可能是？”
“这份工作，对你个人的意义是什么？”
…………
两小时过去，这位案主已从潸然涕泣转为豁然开朗。
各位私董也起码都学到了有效沟通、主动沟通、同理、共情。
还是这个关于学习阶段的“阶梯”
图（见下图），特别简单明了：
图23-3学习阶段示意图
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