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一口气制定出完成五年后、十年后的企业愿景的战略难免有过于仓促之嫌，这种情况下，我们可以先制定一个一到两年的短期愿景。
在这里，为了更直观地呈示我的观点，我还是通过足球的例子来说明。
日本代表队的教练人员（gstaff）和球员们基本上都是带着所有日本人的心理期待，来公正公平地比赛（fairplay），并获得胜利（目标达成）的。
都是以此为存在理由来组织教练人员和球员的。
这个与我们本书中要说的“经营理念”
是一脉相承的。
世界杯（worldcup）比赛刚刚结束，日本代表队肯定会重新制定出几十年后的世界杯夺冠的长期“规划”
。
要做到这一点，首先要做的是设定一个目标，比如可以是下一个四年后的世界杯足球比赛中，日本代表队先进入全球四强，让世界刮目相看。
这样的目标是切实可行的吧？这也可以说是日本代表队的中期规划。
只不过，对于日本代表队而言，下一个四年中进入全球前四，这还是一个非常艰巨的目标。
因为要有资格参加世界杯比赛，首先必须在预选赛中取胜获得参赛权。
要做到这一点少说也得三年的准备时间。
这是一个费时的工作。
除此之外，在队伍的形成和队员的培训方面，也需要具体制定出周到的计划。
然后，一个节点一个节点地完成，例如先在亚洲预选赛上以压倒性优势勇夺第一。
这些目标可以在实施过程中设定。
对于企业而言，这就是个短期愿景。
企业的各个团队，以短期愿景为基础，制定出适合各自情况的战略来。
■战略随着规划的改变也要调整
例如在亚洲预选赛上，只要能达到比赛最低要求入围就万事大吉。
瞄准了四年后的真正战场，将青年球员的培养当作是日本代表队的目标。
如果规划更改为这样的话，相应的球队的成长战略也应该进行调整。
球队一定要根据理念和愿景来考虑成长战略。
另外，一旦决定比赛的战略，为了实现这个战略就要选择相应的各种战术（具体操作的方法，例如参赛球员名单的选定），并进行实践检验。
图表1◆理念、愿景和战略的关系三角形依次为：
就像这样，当理念和愿景明确起来之后，践行的这些战略和战术才能得以具体执行（breakdown）。
随着要实现的目标由远及近，最终目标距离自己越来越近的时候，战略则要更加地具体化为宜。
不知道读者朋友们是不是也会这么认为呢？
■战略的进退维谷
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