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如前所述，由于愿景而调整战略的情况时有发生。
在有些特殊的场合，规划和现实中应该采用的战略之间会出现矛盾，使得运营出现挑战。
我们接着用日本代表队举例子。
比如说，要考虑四年后最重要的世界杯比赛的目标，此时最受关注的莫过于锻炼代表队中的年轻球员了。
但是，从另一个角度上来看，要在这么重要的国际赛事上获胜，肯定要选派经验丰富的球员上场才更稳妥。
代表队的教练的选择也备受关注。
由于社会舆论的影响，加之命运不济，如果在与邻国老对手交手中惨败的话，代表队的教练肯定要被迫下课。
在这种情况下，眼下该做的就是先把马上要面对的比赛打赢再说。
任何一个教练在这个情况下，肯定会选择队伍中最优秀的老手球员出战，但是，这个老手球员的年龄已大，很可能在四年后无法再出战下一届世界杯了。
读者朋友们，试想一下，如果你是球队的教练，是不是也是同样的选择呢？
这种情况下该顾眼下的胜利，还是遵循中、长期的发展愿景而行事，是困扰所有经营者的难题。
再比如，当下的汽车行业中，电动汽车（EV）的发展十分迅捷。
作为微型车十分受关注，但是充电的站点却是十分地少。
电动汽车还有一个缺陷，那就是电池要进行技术开发成本昂贵，暂时难以全面普及。
因此，短时间内，燃油燃气汽车仍会是公司资源耗费较大一部分。
这种情况下，即便是不在电动汽车上投资研究开发，暂时的几年似乎无关紧要，但是十年后还会无关紧要吗？想到这一点，传统汽车行业肯定会有些焦虑吧？
此外，公司职员个人的进退问题与利益、战略之间也形成进退维艰的矛盾局面。
就像刚才列举的日本代表队的教练的例子那样，一旦指导的球队失败就会面临卷铺盖走人的结果。
在这种焦虑之下，难免就会只顾及眼下利益——暂时的比赛胜利。
从公司的战略出发考虑的话，很多情况下就会使得职员所在部分面临被裁员的风险。
这种时候，作为个人，大多会选择不再继续推进公司的整体战略了吧？
像这样，现实生活中，愿景的设定和战略充满矛盾。
这也是屡见不鲜的情况。
这时候该如何是好呢？根据不同的情况，有弹性地、灵活地（flexible）运用弥足重要。
原则上，应该优先考虑整体的概念。
战略必须整合愿景，愿景必须根据经营理念进行整合。
相反地，正因为此，愿景和战略必须在全公司范围内一起完成。
如果制定了超越完成能力的战略，就会让企业的成员夹在对立的二者之间左右为难。
结果肯定不好，这是可以预见的了。
基本上来说，最好能将所有的战略进行整合。
因为战略有赖于行为主体——人来执行，最好能将公司职员的个人利益和战略的方向性统一在同一个层面。
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