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我带着一副阴郁、严肃的表情宣布：“这是一个令人悲痛的日子，但我已决定出售整个公司。
这意味着澳大利亚的廉价机票将成为历史——其他人不会效仿我们的做法。
这当然也意味着我们的员工将属于安捷，而且他们将进行裁员。
但不管怎样，这会让我大赚一笔，所以，我将抱着我的2.5亿美元利润马上回英国去。”
拥挤的房间里死一样的寂静，似乎满屋子的人都深感震惊。
英国国家通讯社的一位记者匆匆离开，去发稿子。
接着，我看见公司的一些员工也在屋里，他们并不是必须参加记者招待会的人。
我意识到他们眼中噙着泪水。
“只是开开玩笑而已。”
我赶紧补充道，然后当众撕掉了那张2.5亿美元的支票。
5天后，安捷破产。
布雷特打来电话，维珍蓝一夜之间成为澳大利亚第二大航空公司，当他热情地为公司描绘迅速扩展的宏伟蓝图时，他简直难以自制。
正是那个电话让我意识到，布雷特的团队已经建立起真正的维珍企业。
它让澳大利亚的空中旅行市场发生了革命性变化；它建立了卓尔不凡的质量声誉；而这一切都是从一小笔仅有1000万澳元的风险投资开始的。
到2003年12月，这家从1000万澳元起家的公司已攫取了30%的市场，在我们的新一代公司中，它最先上市。
民航市场十分混乱，头年巴黎又发生了悲惨的恐怖袭击，削弱了澳大利亚人认为自己能免受世界其余地区影响的信心。
考虑到这些因素，维珍蓝航空公司的成就相当卓著。
等到我们推动公司在澳大利亚股市上市的时候，我们又拥有了一位新合伙人，名叫克里斯·科里根，有了他的投资和我们上市筹集的资金，维珍蓝仅仅在3年多的时间里，就赚了7.8亿美元。
上市后，维珍保留了25%的股份，在随后的18个多月里，仍然生意兴隆，直到澳大利亚快达航空公司终于醒悟过来，意识到维珍破坏了他们的国内市场，然后，就像所有垄断者一样，他们在2004年春推出了一个克隆维珍的劣质航空公司，名叫“喷气星”
。
2005年1月，维珍蓝公司陷入了一场价格战中。
尽管如此，它仍是世界上最赚钱的航空公司之一。
事实上，维珍在2004—2005年的最大成就之一就是，当大多数美国航空公司最终寻求《破产法》第11章的保护时，维珍蓝公司和维珍大西洋公司都保持了盈利的势头。
甚至我们新创建的互联网业务——从1998年开始运营——似乎也在“9·11”
事件后不断壮大。
这主要是因为它们都按照真正的维珍品牌建立，出售货真价实的东西。
2001年冬天，维珍汽车公司售出了它的第6000辆汽车，尽管在纽约遭受袭击之后，汽车销量暂时跌入低谷，但在圣诞节前夕，销量实际上又有所增长。
.thetrainline.网站的情况也相同。
当紧张的企业主管们认为从曼彻斯特或纽卡斯尔开出的火车比飞机更安全时，车票销量也急剧上升。
到2002年年初，这些公司以及我们的其他几个电子商务公司都实现了正现金流。
唯一的例外是维珍酒业，虽然它赢得了10万顾客，但在这个你死我活的残酷市场上，它仍然没有获得自己需要的利润。
不过，我们相信它会很快扭转局势。
维珍酒业很好地体现了我们的管理哲学：给员工机会，让他们依靠自身能力成为企业家。
1999年年底，维珍银行的罗恩·戈姆利开始觉得，我们的金融服务生意正走向成熟，因此需要一个不同类型的经理。
企业家的狂热撕咬着这位以前的风险投资家，他想开拓一番新事业——网上酒类零售。
我赞同他的想法，尽管我们对进入这样一个陌生领域还心存疑虑，但原则上仍打算支持他。
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