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想从外面挖个很能干的人其实风险挺大，你身边真正非常能干的人能被别人挖走吗？其实挺难的。
我的建议是，要广泛招聘，招大量的人进入你正在运营的机构，然后建立一套很严格的淘汰机制，甚至三分之二会淘汰掉，一段时间之后就能真正积累人才。
这些人培养起来之后就可以派去开发新的市场，因为他在你的土壤中生长出来，是最靠谱的。
问：拟上市企业如何做股权激励？特别是在A股不允许给期权的情况下，如何既激励现有管理层，又能给后来的员工留有机会？
史玉柱：要解决这个问题，可以学国外的合伙人制。
譬如一家2000人的公司，可以设立100个合伙人的名额，先投票推选出20～30个主要的合伙人，得票率达到75%～80%才能当选，或者老板直接指定，然后其他人必须有至少3个合伙人推荐，才能成为新的合伙人。
这100个合伙人的数量不增加，并且每年要通过无记名投票淘汰掉一部分，比如5%。
淘汰的人一定是在过去一年对公司做的贡献明显在下降，然后再补充新的合伙人进来。
这个机制实际上是动态的，内部是一个民主体制。
合伙人制有两大作用：第一，合伙人的头衔可以成为员工的荣耀。
合伙人有参与制定战略的权力，但是不能替代董事会；第二，可以解决利益分配的问题。
给员工股票、期权是对他过去业绩的肯定，但未来他不给你做贡献了怎么办？这时可以用公司年利润的5%、8%，甚至10%放到合伙人基金里，以现金形式直接激励合伙人。
基金中的50%～70%资金是当年分掉的，每个人所占的份额通过大家打分的方式确定。
其余30%的资金留在基金中滚动，可以集合理财，也可以让合伙人用这些钱优先入股企业资产。
合伙人没有年终奖，这个基金实际上就是变相的年终奖，就没必要再做股权激励了。
一些公司在没有利润之前，可以先用最有价值的指标去对应激励金额，比如今年达到500万客户就拿出500万元，达到800万客户就拿出800万元。
合伙人制在不同的公司会有不同的方案，我感觉这条路是能走通的。
问：我们公司现金流很大，一直没有融资，但有很多投资人找上门来，我们现在该不该拿投资？
史玉柱：从老板的角度看，给员工现金绝对比给股权效果更好。
只要公司不缺钱，就应该撑到上市前的最后一刻，因为越晚引入股东，每股的价值越高，能忍还是忍一忍好。
巨人网络从成立一直到上市都没有从外面入股，因为这样稀释得最少。
公司成立第一天我就要求财务一定要规范，要按照上市的要求来执行，这样即使不引入投资人也一样可以规范化。
至于拿美元基金还是拿人民币基金，取决于你的公司在哪儿上市。
如果境外上市就拿美元基金，如果境内上市就拿人民币基金。
境外的资金拿多了在国内上市还有障碍，所以在哪里上市现在就要想清楚。
2011年3月《创业家》黑马成长营
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