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其中最关键的是从战略高度形成两家公司的合作，细节问题通过沟通和协商来解决。
集中表现在：
1.制度化地确定了双方承担的责任、权利和义务。
2.建立了完整的沟通机制，组织上、制度上、运行经费上得到了保证。
例如，制度上规定就价格和需求量每年10月组织一次谈判，确定下年度的需求量和供货价格，并签订供货协议。
3.双方相互提供技术支持。
包括产品生产过程和要求，双方相互交流和探讨。
引入高校对专门技术进行研究和开发。
4.以上内容都在合作协议中明文确定。
案例分析：
从上述案例我们看到了谈判不是面对单一问题的过程，涉及的问题有当前的也有长期的，更麻烦的是面临不确定因素时该如何应对。
因此，谈判要思考的问题需要全面、深入，更重要的是谈判双方的利益追求是不同的，有互补的也有冲突的。
不能简单靠一方面来确定，更不能依赖上级领导来决定。
该案例带给读者更深层次的思想是，当前我国正处于转型期，各种企业都在寻找方向，上述B公司与P公司的合作模式是值得学习和推进的方式之一，不一定要用增加投资来促进经济转型和发展。
案例讨论：
1.本案例谈判中总经理起到哪些作用？
2.P公司供应部门和B公司采购部门之间主要谈论什么主题为好？
3.还需要哪些部门参与？
4.谈判主题的简和繁由谁来确定？
【案例2-2】一次失败的商务谈判
M公司是一家国际上小有名气的化妆品企业，为了开拓中国市场，公司老总S先生带了助手直接来中国约见中国一家大型百货集团K公司总经理王先生。
主题是如何使M公司的品牌产品大规模进入中国市场并超越竞争对手B公司。
S先生做了十分详细的准备工作，包括新产品样品、产品论证文书等，力图通过谈判获得K公司的信任。
K公司得知S先生的到来也很高兴，因为这以前K公司出售过M公司的化妆品，销量也很可观，但是是通过中间商获得货源。
这次M公司主动上门，可以直接取得货源肯定使得销售利润大幅度增加。
谈判开始K公司首先尽地主之谊高规格接待来访的S先生和同伴，参观了K公司最主要的商场，仔细讲述了中国市场这几年来化妆品销售量增长的情况以及需要商品档次提高的速度。
在化妆品柜台上不仅看到了M公司的产品，也看到了B公司的产品。
S先生开始很高兴，随着进程的延伸显得不耐烦了。
尤其看到B公司的商品位置明显放在比M公司更有利的位置，S先生不高兴了。
S：“怎么你们把我们的产品放在这儿呢？”
王：“我们商品的摆放都有明确的计划和要求，便于清点和统计。”
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