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M构筑了一道坚固的防线，从舆论上和经营策略上都下了功夫。
M认为V要收购自己有很多法律上的障碍，根据欧盟规定，V要收购M必须得到75%股权股东的支持，而且要为少数股东提供高达600亿欧元的现金。
于是，这场涉及英国和德国文化冲突的收购与反收购谈判就开始了。
1999年11月14日，V的总裁t飞到杜塞尔多夫与M总裁KlaussEsser会面，第一次提出收购条件，宣布以每股203欧元的价格收购M的股票，遭到拒绝。
此次，V再加价14%，仍遭拒绝。
1999年11月16日至19日，在瑞士华宝银行的安排下，V开始接触主要投资者。
1999年11月19日，V又一次提高收购价，宣布以每股232欧元的价格，也就是用V的53.7股股票换取M的1股股票。
这项总额达1350亿美元的特大交易遭到德国的强烈抵制。
1999年11月20日至12月13日，V在顾问团的帮助下对M的股东进行了说服工作，提出“顺应市场规律，取得最大价值”
的逻辑，在英国、美国和欧洲大陆的M股东已经广泛支持这样的收购。
同时，V在媒体上进行了大量宣传工作，在政治上进行大量的沟通工作以获得各级政府和社会各界的支持。
2000年1月4日，形势对V很严峻，《金融时报》上登载了V公司总裁贬低M总裁的言论，流传很广，而M的经营业绩增长很明显。
而且以此为契机，M进行了一系列的保卫战，从个人的言论，到业绩的公布、合并的困难和风险等都作了宣传。
2000年1月14日，M发布了反收购说明书。
2000年1月17日至2月4日，V进行第二次对M股东的说服工作，结果得到了M大部分股东的支持，包括德国的股东态度也有很大的变化，同时，V又拉拢了M的战略伙伴Vivendi，给了M的致命一击，断了M的后路。
2000年2月4日，两家公司达成了合并协议，涉及金额达4000亿德国马克，即2000亿欧元。
完成了迄今为止世界上最大的收购案。
M占合并后新公司的49.5%股份，每股相当于V股的58.96倍，每股的市价达353欧元，比V最后报价提高了近5%，比最初的报价高了近90%。
2000年4月，欧盟委员会批准了这次收购案。
2000年6月11日，沃达丰空中通信公司（VodafoouchPLC，VOD）正式接手了曼内斯曼公司（MannesmannAG，G.MMN）管理层。
新公司成为世界上最大的手机制造商之一，拥有用户4200万，营业范围达全世界，在13个国家拥有控股运营机构，在25个国家拥有参股运营机构。
案例分析：
这是世界上最大的一次并购案，也是一次跨国公司的实力较量。
在双方势均力敌的情况下，怎样突破僵局、走向成功这是一个很好的案例。
经过多次直接的谈判都没有达到预期的结果，僵局似乎会演变为破裂，但结果并非如此。
并购是怎样走向成功的呢？值得深思。
碰到难以解决的僵局时，可以从中得到几点启示。
1.持之以恒，不放松努力，争取成功。
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