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谈判是沟通，但只是针对特定的内容进行，因此具有局限性。
发生僵局后应该扩大沟通的范围，增加信息收集的范围和数量。
制订解决方案时需要这样做，在实施方案时更需要加强沟通和信息征集。
本案例中，W公司在找到了僵局的原因和确定了解决策略后和各方面进行了沟通，包括与合作伙伴H公司的沟通，也和项目所在单位进行了沟通，甚至利用社会媒体工具宣传这种新的合作模式，从而得到各方面的理解和支持，这是成功的基础。
如果不注意沟通的渠道、沟通的方式方法，就可能得不到其他各方的理解和支持，注意在整个过程中，只要有一个组织或部门不理解、不支持的话，W公司成功的可能性就会大打折扣。
在沟通中不仅要讲友情、交情等公关关系，更应该客观、公正，摆事实、讲道理，以获得共同利益为目标。
创新思维的核心就在于此。
4.注意规避风险。
突破僵局的过程中也会存在风险，因此正确理解风险和对待风险也很重要。
本案例中W公司这样做存在着较大的风险。
首先，对方的意图如果和自己考虑的不一致，就不可能成功，例如，这次合作中H公司有改变合作伙伴的打算时，问题就出现了，因为，H公司可能以选择更强的元器件供应商来抬高自己的竞争能力，这也是一种战略选择。
其次，通过各种渠道了解项目的情况、收集各种信息，这种行为有两种风险：一种是可能会触犯对方核心机密，构成犯罪行为的风险；另一种是可能会引起合作伙伴的反感情绪的风险。
最后，新方案本身也具有风险，比如新方案是否会得到各方面的支持和理解，这样做能否达到预期的结果，对于这些问题还没有答案。
因此，在确定解决方案时必须认真思考风险的存在和对策。
这种僵局突破的方式是偏于理性的，而且是比较友好的方式，谈判双方没有出现激烈的争论和争吵，双方的情绪在平和中得到控制，我们可以认为这是偏“蓝”
的手段。
在僵局突破中最提倡的是这种思路，因为双赢是长久合作的基础，是双方共同发展的条件。
但事物是复杂的，有时不一定能用这种方式获得成功，因此，可能出现另一种方式，请看下例。
【案例14-4】沃达丰收购曼内斯曼[1]
沃达丰（Vodafone，以下简称V）是伦敦股市最大的上市公司，全球最大的移动电话公司。
成立时间不长，但发展势头很好，在欧洲移动通信市场中占优势地位，自从与Air-Touch在1999年6月完成价值达766亿美元的合并后，更成为全球最大的移动通信经营商之一。
曼内斯曼集团（Mannesmann，以下简称M）创建于1885年，业务包括电信及生产多项工业产品。
最近才涉足通信行业，1999年该项收入达46.5亿欧元，而机械及汽车为120亿欧元，但1999年上半年，电话业务同步增长34%，而汽车只有5%，机械几乎没有变化。
因此，电信增加的投资已经占总投资的8e公司合并后成为欧洲移动通信中的老大，拥有2500万用户，远超名列第二的意大利电信的1800万用户。
1999年英国的V、德国的M和美国的Air-Touch三家大公司在规模上、市值上相差不大。
前两者为防止后者的收购，曾经达成协定：任何一家如果受到后者的威胁，另一家应该出来拯救，充当白衣骑士。
但1999年10月V突然收购Air-Touch导致整个战略联盟格局失去平衡，M决定出手反击。
1999年10月M突然收购了与V同处英国本土的另一家移动通信公司e。
此举震惊了V，成为V力图收购M的导火线。
1999年年末，V提出以1990亿美元收购M，整合欧洲移动通信行业，提出“M与我们在一起，我们会更好”
。
M在市场上马上作出反映：“M独立发展更好，与V合并根本没有好处。”
1999年11月4日，M拒绝了V的合并提议。
正如V所料，从德国总理到M的雇员，都对这种合并提出反对，没有任何一家德国银行愿意出任V收购M的财务顾问团，V只能聘请瑞士华宝银行和美国的高盛作为财务顾问团。
谈判从一开始就进入了僵局，而且是很难突破的僵局，因为，德国人出于民族情结，不可能愿意让别国公司来收购德国排名第二的大公司。
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