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第一级火箭，是巨人集团在第一年的发展规划，包括对脑黄金进行市场推广测试，并锻炼、培训巨人的领导班子和员工。
通过这种方式，保证巨人从电脑行业向保健品行业转型。
第二级火箭，指的是在第二年，巨人将实施规模化发展战略，持续扩大产品和市场营销规模。
他把速度摆在头等重要的位置，而且要求保健品产品线的规模要尽量达到宝洁公司那样大而全面的分支机构标准。
第三级火箭，是第三年的发展规划。
史玉柱计划巨人在未来要实现“没有工厂的实业，没有店铺的商业”
这种运作模式，规范和完善第二级计划体系，然后进入连锁经营和资源领域。
通过这些步骤，史玉柱希望能把巨人打造成世界500强之一的宝洁公司那样的品牌经营巨头，即把生产交给其他企业做代工，而巨人聚焦在品牌经营上。
连锁和传销两种方式的渠道建设，被定为主导的网络。
遗憾的是，史玉柱和他的团队都没有意识到巨人的目标制定得不切实际。
他把所有产业聚拢在一起去打广告，而不注重细节，知名度是有了，但在宣传产品方面并不成功。
他沉迷于此，对形式的在乎超出了对本质的重视，其实是想打出一个气势，可没想到招致了广告宣传的失败，对卖产品没起到实际作用。
为了支持百亿计划的顺利实施，史玉柱开始在巨人改制方面下了大功夫，成立了8大事业部进行独立核算，由4个健康事业部、3个药品事业部和1个生产制造部组成。
在电脑方面，运作形式主要是内部股份制，成立了独立的法人公司，为的是有利于技术人员对内部技术权益的享有。
至1995年10月，巨人旗下子公司从38个一跃发展为180个，员工队伍也急剧膨胀，从200人扩大到2000人。
全体管理人员实现了竞争上岗，而且总部向各大子公司派遣监察审计和财务双总监，直接对公司总部负责，两者又各自独立，互相监督。
另外，还成立了干部学院，让780名管理人员到南京海军学院进行为期一周的军训。
在营销网络方面，巨人联合全国50多万个商场，100多个配套厂和17个正规工厂，24小时昼夜不停地运转。
分公司召集了200多名财务人员加班加点为买家办理提货手续，仓储运输部门由100辆货车组成，一时间，车如流水马如龙，浩浩****。
在实施百亿计划的过程中，史玉柱并没有忘记巨人赖以起家的计算机产业。
在他心里，计算机产业仍占有最重要的位置。
他从1995年8月开始调整了产品结构，确定以后把软件作为主打产品，逐渐从硬件市场退出来。
他下了很大决心方才确定了这个方向。
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