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（4）保持新企业持续盈利。
新企业要度过其生存最危险的起步阶段，重要的是使其拥有持续的盈利。
创业者要通过各种合法的生产经营活动积累资金，确立一个简单实用的商业模式，设计一个适合新企业内部条件与外部环境的盈利模式，形成企业经营的盈亏平衡与持续盈利的好势头，实现正的现金流，确保企业生存与发展。
（5）适当调整经营内容。
在市场经济条件下，新企业经营目标与企业内部条件、外部环境之间的动态平衡是其开展生产经营活动的关键。
创业者要根据新企业生产经营活动取得预期效果的可能性和产品或服务的市场需求、市场竞争变化趋势，适当调整经营业务，重点发展体现核心竞争力的经营活动，重点开展盈利多的经营项目，使生存阶段的企业稳步成长。
（二）新企业成长阶段的风险控制与化解
新企业成长阶段的风险是指从新企业实现收支平衡到新企业产生巨额利润期间产生的风险。
1.新企业成长阶段的风险来源
新企业成长阶段的风险主要来自以下方面：
（1）团队管理机制不完善。
新企业发展到成长阶段，随着经营业务和经营规模的不断扩大，员工队伍不断扩大。
由于企业缺乏有效的管理团队，难以及时解决员工在企业生产经营、企业发展战略、产品开发、产品技术升级等问题上的矛盾与分歧，不利于聚员工之智慧、汇员工之力量推动新企业成长。
管理团队的缺位，使新企业缺乏生产经营技术研发、财务管理、人力资源管理等方面的专业人才，新企业的市场运作就会失去核心竞争力与市场拓展力。
扩展阅读
宏基龙腾国际由于大量引入空降部队而失利
经历了10年的快速发展，到了1986年，宏基已经成为拥有5家子公司的企业集团。
正是在这样的背景下，宏基提出了“龙腾国际”
十年发展规划，开始大量引进“空降部队”
（也就是当今非常热门的职业经理人），并公开大量招聘各类国际化人才。
这些“空降部队”
是宏基“挖墙脚”
而来的人才，他们大多在外企或其他工作单位有杰出表现，在业界享有盛名。
他们进入宏基后大多担任较高的职位，这立即冲击到宏基第二代和创业元老间原有的关系。
而“空降部队”
有的来自外企，有的来自政府部门，有的行事风格和方式与宏基企业文化大相径庭，让宏基第二代深感困惑，许多人忍不住抱怨，他们的不满情绪也随着工作中摩擦的增加而日益增强，一些宏基第二代感觉自己不受重视，挫折感增强，不少人离职他就，还有人出国进修，也有少数人在工作上消极对抗，这给宏基造成了沉重打击。
选编自李时椿、常建坤：《创新与创业管理：过程·实践·技能》，372～373页，南京，南京大学出版社，2011。
（2）财务监控机制不完善。
新企业经过起步阶段各种资源与资金的积累，商业模式与盈利模式的调整，经营范围和地域不断拓展，管理层次增加，管理幅度扩大，各种费用支出明显增加，对新企业生产经营成本的控制等财务管理问题增多，财务监控难度加大。
此时，创业者忙于新企业成长的相关事务，无法对财务执行情况进行评估决策和有效监督。
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