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新企业承担社会责任的对象包括企业员工、股东、消费者、环境、社区与政府等。
新企业成立初期主要特征是以生存为主要目标；主要依靠自有资金实现有效控制发展；充分调动“所有的人做所有的事”
的群体管理；“创业者亲自深入运作细节”
阶段。
新企业成长的主要推动力量包括创业者、创业团队、市场和组织资源。
新企业成长的管理需要注重整合外部资源追求外部成长；及时实现从创造资源到管好用好资源的转变；形成比较固定的企业价值观和文化氛围；注重用成长的方式解决成长过程中出现的问题；从过分追求速度转到突出企业的价值增加。
新企业成长过程中将面对不同的创业风险，创业者需了解各阶段可能出现的风险，并掌握控制与化解风险的策略与技巧。
案例分析
PPG陨落与VANCL凡客崛起
案例一：2007年3月底，国内的投资圈和互联网圈都在打听一家名为“PPG”
的神秘公司。
仅凭呼叫中心和互联网，这家公司每天能卖掉1万件左右男式衬衫，而同期市场占有率第一的雅戈尔的销售数字是1.3万件，但是需要说明的是雅戈尔拥有零售网点1500多个，在渠道上的投入是3500万元，而PPG没有任何形式的实体店、厂房和流水线，有的仅仅是3个小仓库。
2007年，这家成立仅27个月的公司销售额达到了10亿元人民币，而完成这一数字，淘宝走了整整5年。
PPG的创始人李毅这样对外界描述自己的企业：“我们是衬衫行业中的戴尔电脑。”
抓住这一定位，PPG的发展超乎寻常：生产交给位于长三角地区的7家合作企业贴牌生产。
每个成衣供应商都为PPG开设了专属工厂，从生产计划、流程、调度等工作，都由PPG进行决策。
PPG将质量监督外包给第三方的质量监控公司，与此同时，建立庞大的呼叫中心，PPG可以直接询问顾客的详细情况，这些都为市场部门进行分析预测，进而为生产采购部门的工作提供了决策支持。
其税前利润率竟然高达40%，远远超过了同行业的平均水平。
但PPG在快速发展的同时，一系列问题也如影随形地接踵而至。
PPG在选择了将产品的生产外包后，就忽略了产品的质量，其后果必然招致消费者的极大不满。
因为PPG在融资时签订了对赌协议，约定2007年需要完成7亿的销售额，如果达不到7亿元，公司的估值就相应的下降，而相应地管理层的股份就要被大幅度稀释。
但是很不幸，因为各种因素，2007年PPG只完成了3亿元的销售额，所有的计划都被打破了。
在这个过程中，面临巨大销售额压力的PPG在看见离目标越来越远的时候，面对的是一个两难处境：不加大投放，肯定完不成；加大投放，也许会越陷越深。
所以，在2007年年底市场传闻PPG供应链出现的欠款应该也都是这些问题引起的。
相应的，在物流、仓储和呼叫中心上，PPG也造成很大的损失。
PPG非互联网的电话订购模式，产生了巨大的成本，同时对广告过于依赖，而这个时候，就需要对广告精打细算，要看广告投入带来的销售和利润能不能抵消广告成本。
如果广告投放稍微出现问题，就会带来巨大亏损。
PPG的高层也开始纷纷离开公司，COO黎勇劲离职去了土豆网，运营副总裁黄朗阳转投VANCL，CFO王彦丰离职。
在PPG最红火的时候，这些都可以用很多理由加以解释和掩盖，但是当PPG出现危机的时候，任何对于品质的解释都显得很苍白，尤其是官司缠身时。
由于庞大的现金投入于广告宣传，直接造成了后来的资金紧张，加之诸多的纠纷诉讼，再加上新闻媒体的高密集“轰炸”
，PPG形象被破坏殆尽。
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