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很幸运地，设计师看到并拾起。
但是，两大部门还是从未沟通，假设纸条上的信息不够清楚明白的话，设计家就自行推论，照自己的结论进行设计，因为和行销之家的人接触实在是太费事，他们自圆其说：“毕竟，行销人员对设计一窍不通，而且或许他们电话坏了，况且现在外面又下着大雨，谁想要淋湿呢？”
当设计师完成制图和产品规范后，他们如法炮制将产品蓝图射到制造工程师之家。
制造工程师一样在不和设计师、行销人员沟通的情形况下，闭门造车，开始分析设定工具和设备的规格。
生产计划一步一步走下去，历经财务、制造、检验、测试、包装和运输各幢屋子，最后到达顾客手上。
令人吃惊的是，顾客大肆抨击，并纷纷拒购——这根本不是他们想要的。
为什么？
行销部门的市场调研非常彻底，设计部门的制图和产品规格也符合行销部门的概念，制造工程师也是根据收到的资料来建议采用的工具和设备，财务部门确定所定的价格绝对具竞争力，制造部门的流程也符合设计蓝图，质管部门也确信绝无任何瑕疵品得以混水摸鱼、轻率过关。
每个部门都坚守岗位，做好自己份内的工作，那么惟一的问题就是出在他们彼此不相对面谈与沟通。
结果现在开始对谈了，只可惜出现的场面却是交相指责，怒目相对。
沟通和协调的最佳时机，不在产品上市之后，而是在一开始，在新产品的创意浮现阶段，即应开始沟通协调。
同时参与人员还必须定时提出计划的进展书面报告。
某公司的制造部领班要求设计工程师协助，设计师也很合作，两人到工厂现场，并针对问题讨论。
设计师发现制造设备根本无法制造出合格零件，他开始修正制造程序、放宽误差的容忍度、更改部分设计细节。
他们两人当场达成协议，然而设计师并未在事后，将所做的修正改变写成文件，也就是零件制程是修正了，但蓝图、规格书仍旧保持原样。
结果，最后一条组合线的领班发现有些零件根本无法相互组合，有些组合了也无法发挥产品功能。
存货筛验报告显示，有些零件遵照蓝图规格上的旧方法制造，有些则依据现场修正方法来制造。
事件发生后，设计师被命令不准进入工厂，而现场领班则被限制不准和设计工程师谈话。
然而这种摧毁沟通的做法，反而使公司大大受损。
预防这类问题再度发生的正确作法：告知每个人都有请求修正制程的权利，但要通过正式的更改管道，所有的修正结果应得到执行者的同意，并告知每位参与者。
像这类事故经常发生，因此一定要确保沟通顺畅、协调良好，并最好让管理者和属下共同参与。
协调工作只有做与不做的选择，不做的后果是什么呢？
假设足球队中个个成员都不知道别人心里在想什么，假设上场的11个球员个个自命不凡，从未有团队意识，他们可能注意到信号员的指示吗？他们可能打败团结合作的对手吗？
在团队的运动中，几乎每个人都深知团队合作、协调和沟通的重要性。
在商业社会中，这种警觉反而被抑制，各部门可能不知道其他部门在想什么，也很少被训练将自己视为团队中的一员，所以总是有那么多的产品回收或产品责任诉讼。
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