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因此，拒绝授权的经理人员，千万别派他人替代出席。
主管的代表人员必须拥有和部门主管咨商的优先权，因为总会有些棘手的决定，即使是最佳的代表人员也必须事先与部门主管商量后，才能定下承诺。
质管小组会议应事先规划撰写议程表，而每位出席者都应在会议前几天就收到议程表，包括替代人员。
没有议程的会议将造成出席者漫天空谈，而事先对议题没有充分准备的出席者也总是拒绝签订承诺。
品质小组应多久开一次会呢？决策权掌握在最高层管理者手中，决策依据在于品质小组的开会频率是否已达到下列功能：
——生产启动之后，能将废料和再制水准保持在可接受的程度内。
——生产排程完全依照预定的计划在运行。
——符合预定的交货日期。
——顾客退货和抱怨几乎缩减至零。
——产品责任的申诉几乎不存在。
针对新产品而言，计划中的每一阶段都要举行数次会议，从行销预测阶段直到产品上市为止。
在量产前即予以更正的问题，可避免其扩大后，导致严重品质危机。
有时，也会有压力产生，例如厂商希望新产品比其他竞争者更早上市。
当然这是一个好目标，却不是贩售劣质产品的好理由。
让不成熟产品进入市场的结果，不但会失去顾客的惠顾，甚至会牺牲掉整个企业的未来。
为了确保高层管理者的支持与投入，质管小组每开完一次会，都应主动呈报该次会议结论报告，报告以一页为最适当，并在报告中标明各计划专案大纲、负责人和期限。
同时应将副本分送小组每个成员，以提醒记住大家的协议。
最后随时都应将消息呈报高层管理者，否则不知道内情的管理者，很难对质管小组鼎力支持。
质管小组的组成增进企业内的协调与沟通。
其中增添了不少公司关键人员的会面机会，由此公司可得到怎样的好处呢？想要减低90%的废料或再制费用吗？想要减少相当数量的顾客抱怨和退货吗？想要缩减甚至消除货品回收的机率吗？想要保护企业免于产品责任诉讼吗？那么开始改善企业内部协调不足的状况吧！
协调能帮助企业达到这些目标，而质管小组的召集正是企业协调工作的开始。
协调合作并不是不请自来，企业必须费心去张罗，高层管理者一样得付出心力。
高层管理者常给予各部门太多的独立权，却又不指示努力的方向，就在这种情况下，也阻碍了协调进行。
各个太独立的部门，就好像邻居彼此老死不相往来。
例如，行销和销售员住在第一幢房子，当行销人员确知某项新产品广受需求时，他们将这条信息写在一张废纸上，然后折成纸飞机，射向第二幢房子——设计师之家。
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