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这个现预算就成为控制的新目标，第4栏是委托。
项目一开始就会有委托，这是进行成本控制所得到的第一次反馈。
所谓委托，就是把工作具体分下去。
假如工程设计比原来估计要容易，只用了一半的工时，委托栏就记一半。
材料购买后，如果订货单上的钱与原估计有出入，则按订货单的货款记入委托栏。
随着工作的开展，这个栏的数字就比第3栏更准确。
当有些工作已经结束，就要把实际花了多少钱记在第5栏费用支出内。
第6栏估计最终成本，是指成本的最新估计，是每一小项最新的数字，这些数字分别在第3到第5栏内找到，并采用后面那一栏的数字。
如第3栏为1000元，第5栏为1200元，就采用1200元。
假如我们签订的是一份固定价格的合同，则合同总价格不变。
估计最终成本提高了，就要从应变费用中支出，因为应变费是用来承担风险的。
如果应变费用不够，利润就要下降。
当最终成本大于合同总价格时，公司就要赔钱。
当然这只是提出成本报告那一天的预计数字，即根据最新的信息预计可能要赔钱。
这时工程还没结束，还有一段时间，这时就要抓紧研究，采取必要的措施，设法把成本降下来。
利用成本报告的制度，能随时掌握最新情况并采取措施。
如果到了施工阶段才发现要赔钱，想补救也来不及了。
（2）“S”
曲线
费用报告的另一有效工具是利用“S”
曲线（如图4-15）。
图上有一根理想的支出曲线（实线），成本应该按这条曲线变化，在图上再按实际支出画出一条曲线（虚线），从图上可以看出，实际支出比理想支出要少，这可能是工程进度慢了。
在发现问题后，首先要检查一下为什么钱花得比计划要少。
图上的差别并不一定表明工作中有错误，只是表示与历史情况比较起来存在着差别。
经过检查分析后，如果确实是工程进度落后了，那就要采取措施及时赶上去。
当然，也可能出现这种情况，即实际支出比理想支出多，说明实际支出超支，项目有可能提前完成，这时同样需要查找原因。
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