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像CQI一样，BPR越早应用于项目，影响就越大，阻力也越小。
一旦项目开始运作，对过程做很大变动而不破坏现有项目就有困难了。
·制定基准
作为改进过程的工具，制定基准吸纳了其他公司特别是一些行业的领先者较好的过程。
制定基准可以给项目经理提供两个好处。
首先，促使项目经理，把过程做成文件，从而知道他们做得好的及做得不好的地方，包括风险管理。
其次，制定基准鼓励项目经理不仅看到眼前需要并试图了解可以使企业做得更好的方法。
为了成功地制定基准，需要采取一系列强制行动。
项目经理必须做到：
1．为制定基准小组指派合适的人选。
选择有充足知识及对基准有全面了解的人加入。
保证参加人员有充裕的时间，能够正确地参与工作。
2．写成文件的过程一定要制定基准，项目经理必须了解在制定基准前与其他公司比较什么，比较的标准应该是相同的。
3．当把过程写成文件时要保证每个人都同意使用的模型及工具。
做不到这点就会在基准出现时影响小组成员的交流。
4．识别主要的制定基准活动，避免制定基准包括所有事件的倾向。
要集中于最重要方面。
5．在稳定期制定基准。
如果一个项目面临巨大压力，这时应该避免制定基准，因为这需要花费大量的时间与精力从事研究及获得结论。
6．尽可能使内部过程标准化。
如果使用某一种方法，必须使其标准化。
若能这样，项目经理制定基准就较容易。
他们会把现有过程制成文件，特别是重要部分。
．他们也会使用大量格律学来建立标准并追踪第一步。
标准及格律使得与其他公司之间的比较变得容易。
7．考虑制定基准的行为困难。
许多项目成员视其为威胁因为它会削弱他们的作用或威胁其工作安全，这就会阻碍基准的制定。
项目管理者应该争取得到管理层的承认，清楚地解释每个人怎样从中获得好处和项目如何从中受益。
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