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错误已经犯了，损失已经造成，管理者即使暴跳如雷也已于事无补。
倒不如逆向思维，做个顺水人情，既可以安慰犯错的员工，使其以后更忠诚于企业，又可以向所有人才表明态度：企业给每个人才提供发展的机遇，并且不怕他犯错误。
很多企业都担心自己公司的人才被挖走。
但是，阻止人才流失固然重要，而最根本的却是人才能否和企业融为一体。
如果人才抵触企业的价值观，这样的人才要之何用?所以说，留人才，不要仅仅考虑薪酬，还要学会分析。
索尼公司认为：“一个人选择去留主要从三个方面考虑薪金福利是否与个人需要相适应，是否满意他所从事的工作，是否有长远发展的机会。”
惠普公司始终把招募和挽留顶尖人才作为公司的一项非常重要的战略来管理，并以此作为考评经理们业绩的重要指标。
有句著名的广告词：“心有多大，舞台就有多大!”
对企业而言，你为人才提供的舞台有多大，你的企业就能做多大!
以任职资格标准体系来规范员工
1995年，随着自主开发的C&C08交换机占据国内市场，华为的年度销售额达到15亿，从此结束了以代理销售为主要盈利模式的创业期，进入了高速发展阶段。
而创业时期的一批管理干部，许多已经无法跟上企业快速发展的需要，管理水平低下成为制约公司发展的瓶颈。
任正非解决这个问题的方式是所谓的“集体辞职”
。
1996年1月，华为市场部所有正职干部，从市场部总裁到各个区域办事处主任，都要提交两份报告，一份是述职报告，另一份是辞职报告。
在竞聘考核中，包括市场部代总裁毛生江在内的大约30%的干部被替换下来。
此事在当时被竞争对手评价为“炒作”
，但事实上，在1996年通信市场爆发大战前夕，华为市场体系高达30%的人真的下岗了。
公司发展需要变革，但变革难免有阻力，最大的阻力来自现有组织的惯性。
任正非的这项举措让华为人明白，“在市场一线的人，不允许有思想上、技术上的沉淀，必须让最明白的人、最有能力的人来承担最大的责任。”
不过，任正非也深知“恩威并施”
的重要性。
华为每年会从一线撤换下来很多人，这些人可调往海外市场或升迁、转岗、内部创业。
其中，内部创业就是鼓励员工出去创办企业，华为可免费提供一批产品供员工所创的公司销售。
据说，免费提供的产品价值=员工所持华为内部股×1.7。
2000年年底，曾被认为是任正非接班人的李一南离开华为，创办了做数据通信产品的北京港湾公司。
据透露，华为当时给了他不小的支持，其中之一就是将他持有的华为内部股兑换成相应的华为数据通信产品。
北京港湾成立第一年，销售额就以数亿元计。
现在，北京港湾已成为华为的竞争对手之一。
公司发展到一定规模，必须建立人才培养机制来解决组织发展中的人才瓶颈。
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