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由于华为1998年到2002年几年内接连大规模招聘优秀毕业生。
众多媒体被深深震撼。
但是，这样的“大手笔”
也被一些同行指责为“垄断人才”
。
媒体指出，华为发展再快，两年内招聘近万名毕业生也用不完，在国内电信人才紧缺的时候，华为这样做的目的是把有限的人才都拢到自己的手里，即使自己暂时用不完储备起来，也不让别人招聘去用，以此限制对手的发展。
要吸纳和留住人才，就要为那些新手和年轻人提供更多的机会。
这个世界并不缺少人才，而是缺少让人才发挥效能的环境和机会。
联想集团为那些肯努力、肯上进的年轻人提供了很多机会。
联想集团管理层的平均年龄只有31．5岁。
联想电脑公司的总经理杨元庆、联想科技发展公司总经理郭为、联想科技园区的总经理陈国栋……上任时都是30多岁的年轻人，他们各自掌握着几个亿甚至几十亿营业额的决策权。
从l990年起，联想就开始大量提拔和使用年轻人，几乎每年都有数十名年轻人受到提拔和重用。
联想对管理者提出的口号是：你不会授权，你将不会被授权；你不会提拔人，你将不会被提拔。
长江后浪推前浪，知识经济时代的人才更多的是年轻人，让年轻人有机会脱颖而出是联想成功的重要条件。
从1994年开始，每到新年度的3至4月间，联想集团都会进行组织机构、业务结构的调整。
在这些调整中，管理模式、人员变动极大。
通过不断的调整和变革，联想会给员工提供尽可能多的竞争机会。
在工作中崭露头角的年轻人会脱颖而出，而那些故步自封、跟不上时代变化的人则会被淘汰。
这就是联想的赛马理论：“在赛马中识别好马。”
企业的生命是由人才决定的，要吸引人才就必须让人才看到企业的未来，要留住人才就必须让人才有发展的机会。
越是有竞争，越能激发人的创造力；越是有挑战，越能激励人的进取心。
人才不是完人，人才也必然会犯错误。
善待犯错误的人才，就能留住人心，而一个企业有人气、有人心，还愁没有未来吗?
IBM一位颇有前途的基层经理为了公司的发展进行一项风险投资时，使公司损失了l000多万美元。
总裁沃森将这名胆战心惊的经理叫到办公室。
这位年轻人小心翼翼地说：“我估计您希望我辞职，对吗?”
沃森却回答说：“小伙子，不用紧张。
我要感谢你为了IBM的发展敢于承担风险，我们不过是替你交了1000多万的学费而已。
请相信，我绝不会将一位花了1000多万美元才获得此项经验的人才放走，请留下来安心工作。”
看了这个故事，我们不禁拍案叫绝，汉森的留人方式真是技高一筹。
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