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2012年前10个月，匹克关店逾千家，成为行业里已披露信息的公司中，关店数量最多的；此后，与其相守多年的红杉资本大幅减持，按照业界猜测，这表达出红杉对其未来业绩的怀疑。
不过，硬币也有另一面。
对于关店，许志华更乐意理解为“调整”
，他说：“门店的减少是一个表象，我们的根本目的是希望每一个单店的质量更高。
过去我们的渠道还大量存在一些早期做团购业务的网点，调整的主要是这部分网点，同时形象不好、质量较低的门店也被裁减掉了，所以对我们的整体不会有太大影响。”
好日子到头了吗？无论如何，必须顺应市场变化做出及时调整。
在这方面，匹克同样充当了“领头羊”
。
他们率先采取优化渠道，减少小店，增开大店，以提升单店营收来拉动业绩增长，同时加强新一代门店的建设，提升消费者的消费体验与感受。
在关店的同时，经过全新设计的“第七代门店”
已经开始在一些区域进行试点，预计到2013年年底，匹克在全国将有近1000家门店完成更新换代。
而对于匹克董事长许景南来讲，这也不过是历次所谓“危机”
中的一次而已。
匹克曾经经历过两次大的变革。
第一次是1997年亚洲金融危机。
当时，匹克正处于高速发展时期，资金需求量非常大。
银根紧缩曾让许景南一筹莫展，很多发展计划也不得不搁置。
1998年以后，安踏等一大批运动品牌兴起，竞争的加剧让运动用品行业的渠道体系由“以商场为主”
转向“以专卖店为主”
。
由于包袱重，且缺乏相应的资金支持，在这一轮渠道转型战役中，匹克的步伐相对迟缓。
直到2002年，匹克才完成渠道全面改革。
另一次则是匹克决定要走国际化道路。
“一没经验，二没资源，当时很多老员工没信心，都走掉了，也有犯错误被辞掉的。”
回顾当初匹克决定走国际化道路遇到的阻碍，许景南至今仍记得上市融资时，港交所不肯把“以创国际品牌为宗旨”
这句话写上。
“它担心写上了没有机构肯买我们的股票。”
做国际品牌成本高、风险大，但经过几年发展，匹克已在全球180个国家注册了匹克品牌。
对于这次“危机”
，许景南有着自己的思考。
“体育运动品牌2012年为什么这么惨？我认为是精神的问题，所以要总结、反思、调整。”
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