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更何况优衣库还是一家销售额即将突破1万亿日元大关的超大规模服装零售商。
不过优衣库的原则也不是完全没动摇过。
2010年的秋冬季，大型店铺的商品数量就增加到了1000～1500种，虽然还是不及其他企业的商品数量，但已经远超优衣库之前的一贯方针，后来，这个方针导致了2011年收益减少，而优衣库的上一次收益减少还是在4年之前。
事后，柳井正反思失败的原因，说过一针见血的评论：“每个商品的成熟度都降低了，导致消费者不知道优衣库究竟想卖什么。”
换言之，优衣库的结构与同行们几乎完全相反，商品品种一旦增加，库存风险就会增大。
从店面角度看，增加商品品种反而会因为体现不出优衣库的特色而让顾客产生犹豫。
事后，柳井正自上而下修正了产品生产的理念，阻止了品种数量的进一步膨胀。
从2011年起，产品数量恢复了正常水准，一个季度500种。
说到底，优衣库还是最适合突显出产品特性的营销模式，而柳井经常挂在嘴边的话是：“如果一个季度只生产一种产品，那才是最理想的模式。”
对贯彻少品种产品策略的优衣库而言，每一种商品都是至关重要的。
既然优衣库要用十分之一的产品数量战胜竞争对手，就必须在每一种产品中注入10倍的能量，提高产品的精度与品质，这是优衣库的产品理念。
也就是说，优衣库在商品开发上倾注的热忱与执着绝非其他服装零售企业能比。
至少对优衣库而言，产品销售的战略，并非跳过批发商的成本节约战略，也不是针对其他企业的相对差异化战略。
优衣库的产品销售战略，是指“绝对品牌战略”
，也就是通过商品传递信息，传递出企业本身的态度。
从这个角度看，优衣库已经不是普通的零售商了，反而更接近制造商。
众所周知，优衣库商品的主要采购、生产地是中国。
即使是在现在，优衣库正在推进产地的多元化策略，但它的八成左右的产品还是“MADEINA（中国制造）”
。
早在20年前，也就是20世纪90年代初期，优衣库便开始委托中国的工厂进行生产了。
当时也有不少服装界的同行在中国设有生产基地，但它们只是为了削减成本，而优衣库则更看重产品的质量。
在中国，优衣库最初就设立了采购事务所，这样就能不通过中间商，直接与中国的缝纫工厂交涉了。
这么做的目的是为了构筑起稳固的订单体制。
日本的生产部门负责人还频频前往中国，亲自负责管理产品和生产品质等工作。
而且在当时，优衣库还找过许多为欧美大型零售商或国际名牌生产产品的一流工厂。
但这些工厂广受全世界零售业和著名服装生产商的追捧，不愿接受“日本来的新面孔”
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